Съдържание:
- Предположения
- Четирите групи интервенции за обучение
- 1. Ориентация и обучение на борда
- 2. Обучение за развитие на технически умения
- 3. Обучение за развитие на меки умения
- 4. Задължително обучение
- Съвместимост на целите и включване на служителите в оценка на потребностите от обучение
- Заключение: Инвестициите в обучение трябва да бъдат разпределени
Трябва ли една организация да фокусира обучението върху своите най-ефективни служители или да разпространи обучението в цялата си работна сила?
Canva
През годините забелязах, че повечето организации се фокусират върху цялостни, проактивни и основани на факти обучителни интервенции главно за най-добре работещите служители на мениджърски нива или по-горе. Въпреки че има „общи“ и „функционални“ интервенции за обучение, които се предоставят на повечето служители в организацията, тези традиционни програми за обучение бомбардират служителите предимно с информация и тяхното въздействие върху крайния резултат рядко се измерва и / или забелязва.
Много организации имат пристрастия, тъй като са готови да инвестират време, пари и ресурси за своите „талантливи служители“, докато интервенциите за обучение на всички останали служители (през повечето време формират много голям процент от общия човешки ресурс на организацията) до голяма степен остават отметка за организационните отчети.
Освен това, през повечето време тези общи програми за обучение не се основават на факти и им липсва фокус върху развитието на KSA (знания, умения и отношение), което би позволило растежа на служителя в организацията, в крайна сметка водещ до организационна устойчивост и растеж в това VUCA свят. Нищо чудно, че много емпирични изследвания предполагат, че повечето от интервенциите в обучението се провалят!
Организациите не трябва да оценяват служителите си по таланта, който притежават, а по способността им да учат бързо и да се адаптират към промяната.
И така, обратно към въпроса: „Трябва ли инвестициите в обучение да се разпределят върху всички служители или да се фокусират само върху талантливи служители?“
Даденото изявление е отворено за различни тълкувания. По този начин, преди да споделя мнението си по горното твърдение, би било наложително да изложа определени предположения, на които ще се основава моят аргумент.
Предположения
а) Талантът не трябва да се разглежда в двоичен файл: Първото ми предположение или по-скоро въпросът ще бъде „защо организацията би наемала служители, които не са талантливи?“. Изявлението задава въпроси дали фокусът на инвестициите в обучение трябва да бъде насочен към талантливи служители. Означава ли това, че организацията е наясно с компетенциите, които помагат за идентифицирането на талантливи служители? Ако отговорът е да, тогава защо повечето организации в крайна сметка разделят целия си човешки ресурс на звънец, за да разберат по-късно, че са наели и не толкова талантливи служители? Не би ли било разумно да се наемат само талантливи служители, така че да се спестят и разходи, които иначе биха били похарчени за обучение на „неталантливите“ служители?
Всяка стратегия, свързана с обучение, когато организацията има само талантливи служители, ще бъде за непрекъснато усъвършенстване и добавяне на нови KSA, вместо да играе догонване чрез обучение за не-талантливи служители. Това би било възможно само когато организациите деконструират настоящия начин за разделяне на хората като талантливи или не талантливи и по-скоро възприемат служителите като хора, способни да учат и да се адаптират към промяната.
Според начина, по който се дефинира талантът, представянето на служителите може да е под „очакваните стандарти“ поради различни вътрешни и външни фактори, което ги прави „не толкова талантливи“ служители. Понякога може да се окаже, че организацията е преценила погрешно таланта поради грешките в процеса, структурите и стратегиите, върху които служителят може също да няма голям контрол. Следователно бих предположил, че служителите не могат да бъдат разглеждани в двоичен вид да бъдат талантливи или не талантливи.
Талантът трябва да се разпознава по линейна (хоризонтална) безкрайна скала на прогресия, а не по вертикална бинарност на талантливи или неталантливи индивиди. Основните предположения да виждаме таланта в безкраен линеен мащаб, докато живеем в динамичен свят и че винаги има възможност за подобрение, предвид непрекъснато променящата се външна среда, към която хората трябва да се адаптират и да се развиват непрекъснато. По този начин организациите не трябва да оценяват служителите си по таланта, който имат, а по способността им да учат бързо и да се адаптират към промяната.
б) Талантът се измерва по отношение на задачата: Второто ми предположение би било, че талантът не може да се разглежда в единичност, но трябва да се разглежда във връзка със задача (и). Например талантът на дадено лице или служител се измерва по отношение на неговото представяне, свързано с конкретна задача. Като хора не можем да бъдем еднакво „талантливи“ във всички задачи, които могат да ни бъдат възложени.
Може да сме чували многократно обобщеното твърдение за дадено лице или служител, че „ този служител / човек е много талантлив“ . Въпреки че това твърдение е обобщение, то отново е във връзка със задачата или множество задачи / роли, които този човек изпълнява. Което може да означава, че лицето / служителят може да има подходящи KSA, за да изпълнява ролята, в която се намира, но това не означава, че този човек / служител би бил талантлив във всички задачи / роли. Освен това не е необходимо талантлив човек да се представя във всякакви условия, което е обяснено в следващото ми предположение.
в) Талантливите хора не винаги могат да бъдат мотивирани да изпълняват: Има разлика между таланта и представянето. Талантът може просто да се дефинира като естествената склонност и умения, които има даден човек, докато изпълнението може да се определи като акт на изпълнение на задача или използване на знанията, уменията и уменията. Което означава, че дадено лице / служител може да е талантлив, но не е необходимо те да се представят или да използват таланта си по най-добрия начин.
Може да има различни фактори, които могат да мотивират или демотивират индивида да изпълни / изпълни задача. Начинът, по който индивидът / служителят може да изпълни задачата, до голяма степен ще зависи от мотивацията, която те имат към задачата. По този начин може да означава, че дори талантлив човек / служител може да не е мотивиран да изпълнява дадена задача, но по-малко талантлив човек / служител може да бъде по-мотивиран да изпълни същата задача. Това може дори да доведе до по-малко талантлив индивид / служител да постигне по-добри резултати в сравнение с индивида / служителя, който е по-талантлив (в зависимост от естеството на задачата).
Тези явления са регистрирани в различни теории, свързани с мотивацията и груповото поведение в психологията и организационното поведение. Теориите за мотивацията, дадени от различни социолози, ни помогнаха да разберем този феномен.
г) Ситуативното учене и самообучението са неизбежни: След като една организация нае лице, тя се стреми да осигури среда на индивида, където той се учи чрез правене, наблюдение и чрез размисли, което също е известно като „учене чрез правене“ или дори като „ситуирано обучение“. Дори когато организацията не е планирала съзнателно инициативи за обучение на работното място, като ротация на работа и наставничество, може да е възможно дадено лице да придобие знания чрез самообучение, проучване, наблюдение и размисъл.
Това „учене от себе си“ е от основно значение за хората, тъй като всички ние се учим от нашия опит и наблюдения. Самият факт, че като индивиди сме част от различни институции (било то организация или общество като институция) в крайна сметка ще доведе до някаква или друга форма на обучение.
Когато дадена организация дава достъп на дадено лице, ученето е задължително, дори когато организацията не е планирала същото. По този начин можем да предположим, че обучението ще се осъществи дори когато организацията не осигурява планирани интервенции за обучение.
Въз основа на тези предположения, посочени по-горе, отговорът ми на въпроса „Трябва ли инвестициите в обучение да бъдат разпределени върху всички служители или да бъдат насочени само към талантливи служители?“ е както следва.
Четирите групи интервенции за обучение
Един от най-критичните фактори, които определят дали дадена инвестиция в обучение трябва да се разпредели върху всички служители или да се фокусира върху някои, ще зависи от целта, естеството и вида на интервенциите за обучение. Като цяло можем да категоризираме интервенциите за обучение в четири групи, както следва:
1. Ориентация и обучение на борда
Повечето организации, които искат да предадат своята визия, мисия, цел, формална структура или дори своята идентичност, провеждат обучение за ориентация за всички свои служители. Ориентационното обучение за всички служители помага на организацията да установи стандартни правила и очаквания в цялата организация. Включването на борда може да е малко по-различно от ориентацията, тъй като в процеса на качване на борда служителят получава специфично обучение за отдел, което би спомогнало за увеличаване на индивидуалния принос в техния отдел и в крайна сметка за организацията.
Организацията трябва да осигури обучение за ориентация и обучение на борда на всички свои служители и тази инвестиция не може да бъде направена само за малко служители, които организациите смятат за талантливи. Естеството и времето на това обучение може да се различават от нивото и отдела, в който е наето лице. Ако това обучение не се предоставя на всички лица на едно и също ниво / функция / отдел в сравнение с възприеманите талантливи, то това може дори да доведе до цялостна нездравословна среда в организацията, където всички индивиди може да не се чувстват добре дошли.
2. Обучение за развитие на технически умения
Този тип обучение ще се изисква в зависимост от нивото на техническите умения, необходими за изпълнение на работа. Най-общо организациите определят работни места в категорията първични функции и спомагателни / спомагателни функции. Служителите, работещи в основните функции, трябва да продължат да развиват тези умения, като същевременно хората на помощни роли трябва да бъдат информирани за тези основни функции, така че да оптимизират своята производителност, което може да улесни техните колежи по-добре. Тук организациите могат да селектират интензивността и отделните хора, върху които трябва да фокусират своите обучителни интервенции.
3. Обучение за развитие на меки умения
Изключително важно е всяка организация да се съсредоточи върху меките умения на своите служители, тъй като това им помага да поддържат хармония на работното място с колегите и между отделите, но също така и с други заинтересовани страни като клиенти и доставчици. Много организации наблягат много на обучението за развитие на умения за служители, които са в пряк контакт с клиенти. Организациите забравят, че всеки служител, дори когато не работи в организацията и дори тези, които не работят на рецепцията, представляват своята организация пред по-голямото общество и хората извън организацията, могат да формират възприятия за организациите чрез проявеното поведение на служител.
Може да се извлече поука от неотдавнашните случаи, случили се в индустрията на авиокомпанията с лошо отношение към авиокомпаниите и понякога дори физически нападения над клиентите. По този начин обучението за развитие на меки умения е необходимо за всички служители, а не само за талантливите служители или тези, които са в пряк контакт с клиентите.
4. Задължително обучение
Задължителното обучение се осигурява съгласно закона и е задължително за всички служители в зависимост от индустрията, задачата или условията на работа, в които са заети физически лица. задължително по закон за всички. Един от примерите за задължително обучение могат да бъдат служители, които работят с опасни товари или в опасни условия.
Друг пример може да бъде осигуряването на обучение за превенция, защита и коригиране на сексуалния тормоз над жени на работното място съгласно Закона за сексуалния тормоз на жените на работното място от 2013 г., като мандат за организации, работещи в Индия. В такива случаи организациите отново не могат да приемат, че талантлив работник не е способен на сексуален тормоз и дори когато дадена организация приема, че служителите им няма да извършват сексуален тормоз, все още е важно всички да преминат обучение, тъй като ще получим знанията за това, което се състои като сексуален тормоз, за да можем да играем роля в предотвратяването на такива случаи.
Доставчик на равни възможности и фасилитатор: В наши дни много организации се гордеят с това, че са доставчици на равни възможности и честват разнообразието и включването на служителите, но дали тези организации наистина предлагат равни възможности? Например, можем да видим, че дори в различни организации жените могат да бъдат представени на оперативно ниво, но те все още трябва да се борят със стъклен таван, като по този начин ги правят не наистина представителни на всички нива, особено на по-високите нива на организацията.
Все повече организации трябва да провеждат обучение с хора от различен произход и способности, така че те наистина да могат да бъдат организации, които не само са доставчици на равни възможности, но и фасилитатори на приобщаваща среда и инфраструктура, след като хората станат част от организацията. За да улеснят това, организациите ще трябва да разширят определението си за „добър талант“ и да предефинират ролите и лицата, които отговарят на тези роли.
Съвместимост на целите и включване на служителите в оценка на потребностите от обучение
Целта на организацията и служителя, в дългосрочен план, трябва да бъде съгласувана помежду си. Организацията също трябва да види, че служителите им са доволни от тяхната крива на обучение и напредък в организацията. Ако това не се случи тогава, служителят ще напусне организацията в друга организация, която ще позволи на служителя също да изпълни целите си, докато се стреми към мисията на организацията.
Една от стратегиите, които организациите могат да възприемат, е, че тя може да включва служители в дейности за оценка на потребностите от обучение. Освен това, тази оценка трябва да се направи с всички служители, а не само с няколко служители, които се отличават с възложената им роля.
Заключение: Инвестициите в обучение трябва да бъдат разпределени
В заключение, инвестицията в обучение трябва да бъде разпределена за всички служители, а не просто да бъде обединена за талантливи служители. Инвестициите за допълнително обучение трябва да се разглеждат не само като инвестиция от гледна точка на разходи, но и като инвестиция от гледна точка на време, енергия и намерение за постигане на еднаквост на целите и непрекъснато развитие както за организациите, така и за служителите. Дори когато организацията определя стандарт за производителност, служителите трябва да се разглеждат като хора, а не като машини, които се оценяват точно като едно от средствата за производство.
Ученето трябва да се разглежда като право на всеки служител в организацията и също така е важно организациите да се фокусират върху уникалния талант, който всеки служител носи. По този начин разпределението на инвестициите не трябва да се основава на кривата на разпределение на таланта, която разделя служителите в рамките на организацията, а като опит да се внесе усещането за „справедливост“ сред всеки служител, така че всеки да може да допринесе максимално.
© 2019 Kumar Kunal Jha