Съдържание:
- Модел на последователността на Робърт Кели
- Смелият последовател на Ира Чалеф
- Роджър Адир - 4-D модел за последователност
Прочетете, за да видите три модела на ефективно последователство.
Canva.com
През по-голямата част от 20-ти век учените за организационно поведение се фокусираха върху лидерско-управленската страна на взаимоотношенията лидер-последовател. В края на 20-ти век (воден от Робърт Кели, Ира Чалеф и Роджър Адейр, само за да назовем няколко), учените започнаха да насочват поне част от вниманието си към подчинената от последователите страна на уравнението за организационно развитие. Всъщност те откриха, че много последователи се задоволяват да бъдат последователи; и въпреки това бяха толкова ангажирани с краткосрочния и дългосрочния успех на своите организации, колкото всеки от топ мениджърите, за които работеха. Тази статия представя няколко от моделите за последователност, предложени от тези организационни изследователи.
Модел на последователността на Робърт Кели
Професор на Карнеги Мелън Робърт Кели беше първият, който искрено пое положението на подчинения последовател. Първо, той го направи в статия от Harvard Business Review от 1988 г. „В похвала на последователите“, а след това по-официално в основната си работа „Силата на последователността“ , публикувана през 1992 г. Чрез своите изследвания Кели наблюдава две общи измерения на последователността, включително (а) степента, в която те мислят за себе си и (б) отношението им към творбата. От тези две измерения Кели описа пет вида последователи, включително:
- Овце
- Да-хора
- Отчужден
- Прагматика
- Звездни последователи
Овце
Кели определи последователите на овчи тип като пасивни. По същество този тип последователи не упражняват никакво ниво на критично мислене, нито той е мотивиран да завърши дадената работа. Напротив, привърженикът на овчия тип гледа на лидера да прави всичко, което мисли за тях и да ги мотивира.
Да-хората
Кели описа типа последователи на „да“, като тези, които са положително настроени към работата си, но не упражняват критично мислене за себе си. Този тип работници могат да бъдат строги конформисти, търсейки лидери за мисленето, визията и насоката. Каквото и да каже шефът, отива и тези последователи го правят ентусиазирано.
Отчужденият
Според Кели последователите на отчуждения тип мислят за себе си, но имат негативна нагласа. Кели предположи, че те най-вероятно са били примерни последователи едновременно, но някак, понякога, нещо ги е изключвало; карайки ги да бъдат наранени или ядосани, искащи да накажат някого за това. Всеки път, когато лидерът има нова идея, отчужденият последовател измисля многобройни причини, поради които идеята няма да работи. При отчуждения последовател не става въпрос за способност, а за отношение.
Прагматиката
Кели описа прагматиката като тези, които седят на оградата и виждат по кой начин вятърът духа. Те изчакват, докато всички парчета са на мястото си и след това скачат, за да изпълнят своята част. Като цяло те виждат, че новите лидери идват и си отиват заедно с новите си фантастични визии и идеи. Те мислят, че ако пренасочат времето си и направят достатъчно, за да оцелеят, това ще бъде достатъчно.
Звездните последователи
Звездните последователи са тези, които упражняват критично мислене, активно се включват и имат положителна нагласа. Те не са склонни да приемат решенията на лидера, като отделят време за обмисляне на всички последици от тези решения. Ако са съгласни с обосноваността на решението, те се отказват с всичките си най-сериозни усилия. Ако те не са съгласни с решението и вярват, че то ще навреди на здравето на компанията, звездният последовател открито ще оспори решението на лидера с конкретни препоръки за конструктивни алтернативи. Звездният последовател си е спечелил правото да бъде изслушан, защото той или тя винаги полагат максимални усилия с положителна нагласа. U
Смелият последовател на Ира Чалеф
Втори модел на последователност беше предложен от д-р Ira Chaleff от Executive Coaching & Consulting Associates. Моделът на Шалеф е изложен в неговата публикация „Смелият последовател: Изправяне и за нашите лидери“ . Подобно на Кели, Chaleff (1995) разделя модела си на последователност между две широки концепции, включително (а) ниво на подкрепа на лидерството и (b) ниво на готовност да оспори авторитета на лидерските инициативи. След това Шалеф раздели двете широки концепции на четири квадранта на Смело последователство, включително:
- Ресурс
- Индивидуалист
- Изпълнител
- Партньор
Ресурс
Chaleff описа Resource като тип служител, който показва ниска подкрепа и ниско предизвикателство. Като цяло този тип последовател-подчинен се показва на работа и прави достатъчно, за да запази позицията си и не повече. Единственият му интерес е да получи заплата.
Индивидуалист
Последователят от индивидуалистичен тип демонстрира ниска подкрепа и голямо предизвикателство. Той е подобен на отчуждения последовател на Кели. Този тип подчинени ще говорят, когато другите мълчат, но често е маргинализиран поради обичайните си антагонисти.
Изпълнител
Изпълнителят е като хората на Кели. Той или тя демонстрира висока подкрепа, но ниско предизвикателство. Често лидерът обича този последовател повече от другите, тъй като те имат отношение да, сър, можеш да направиш. Обаче изпълнителят няма да се изкаже, когато види, че посоката е по-малко от достойна за идеалите на лидера или корпоративната визия.
Партньор
Шалеф определи смелия последовател като „партньор“. Партньорският тип последовател показва както висока подкрепа, така и голямо предизвикателство. Този тип последователи поемат пълната отговорност както за своето, така и за поведението на лидера и действат по съответния начин. Те отдават цялото си сърце на корпоративната визия и инициативите на лидера, но са достатъчно отворени и честни, за да говорят, когато нещо не съвпада с най-добрия интерес на организацията.
Роджър Адир - 4-D модел за последователност
Роджър Адейр от Университета във Финикс и Корпоративният университет Аполо също предлагат четири квадрантен модел на последователност, озаглавен Модел на 4-D последователността. Adair изгради своя модел върху три широки концепции: (а) оборот или вероятност качулката да остане; б) удовлетвореност от работата; и в) производителност. Четирите му квадранта са етикетирани:
- Ученик
- Doer
- Деангажиран
- Недоволен
Ученик
Последователят от типа ученик показва висока удовлетвореност от работата, висока производителност и нисък процент на текучество. Фокусът им е върху обслужването на нуждите на другите. Адейър описа ученика като тип служител или подчинен, който се чувства ангажиран. Те са склонни да бъдат високопродуктивни и планират да останат с организацията в продължение на много години напред. Те са обединени в екип и са готови да се откажат от възможностите да превъзхождат индивидуално, докато помагат на другите да достигнат собствения си потенциал.
Doer
Последователят от типа изпълнител е с висока производителност, но с ниска удовлетвореност от работата и следователно с висок процент на оборот. Основният им фокус е към обслужване на собствените им нужди. Тези подчинени служители са силно самомотивирани и са доволни, че са членове на екипа. Нещо повече, Adair ги вижда като предприемчиви и високопродуктивни, но без значение къде кацат, тези типове последователи почти винаги търсят по-добра позиция другаде.
Деангажиран
Изключеният последовател е нисък и в трите категории. Те са с ниско ниво на удовлетвореност от работата, ниска производителност, но е малко вероятно да напуснат организацията, освен ако не бъдат принудени да го направят. Основният фокус на освободените е пасивната реакция на стреса. Според Adair този тип подчинени са склонни да бъдат (а) неинклюзивни и неотзивчиви; (б) неучебни, без желание за подобрение; (в) страх променя; (г) участва в охранявана комуникация; и (д) слаба работна етика.
Недоволен
Според Adair, недоволният тип служител е с ниско ниво на удовлетвореност от работата и производителност и е малко вероятно да остане във фирмата. Този тип подчинени подчинени не е отборен играч и има силно разяждаща личност. Повече от негативната им нагласа задушава производителността им и те трудно се справят с дадена задача или проект.