Съдържание:
- Раздел първи: Захранване на работното място
- Несъответствието между теорията и теренните изследвания в рамките на разрешаването на конфликти на работното място
- И какво става?
- Раздел 2: Казус
- Стратегия 1: Главният изпълнителен директор трябва да създаде култура на уважение.
- Защо организационната култура е важна
- Стратегия 2: Изисквайте смирение от мениджърите
- Стратегия 3: Децентрализиране на властта
- Сглобяване на всичко
- Препратки
Пирамидата на Хафре
гранясала амеба чрез Flickr (CC BY-SA 2.0)
При изследването на конфликтите на работното място открих организация, която едновременно е станала лидер на пазара и е успяла да минимизира нивата на разрушителни конфликти поради стратегията, която организацията е използвала, за да се справи с това как системната власт се прилага от ръководството. Това нямаше много смисъл, тъй като литературата за преобладаващото разрешаване на конфликти предполага, че властта е отделен индивидуализиран въпрос. Това, което се получи от по-нататъшните изследвания, е, че моите изследователски констатации за властта са в съответствие с това, което изглежда е действителното полево изследване на властта в организациите. По някаква причина в академичната литература за разрешаване на конфликти перспективата на властта изглежда няма реални полеви изследвания, които да я подкрепят.
Тази статия изследва тази ситуация. Той се основава на прегледа на литературата и качественото изследване на конфликта на работното място, който извърших (вж. Harris, 2011). Статията е в два раздела. Първият раздел разглежда темата за това какво представлява властта и критично анализира подхода към властта, възприет от теоретиците на конфликтите, за да се създаде теоретична перспектива, в рамките на която стратегиите, които организацията използва при боравене с власт, имат смисъл. Темата за властта се обсъжда от гледна точка на Фуко. Вторият раздел разглежда организацията в Нова Зеландия и стратегиите, които тя използва, за да гарантира, че властта се прилага благоприятно от ръководството.
Раздел първи: Захранване на работното място
Според Фуко (1980) всеки има власт, тя съществува във всяка връзка. Няма нищо по своята същност негативно за властта (Foucault, 1994). Той е неутрален и начинът, по който се използва, определя дали има положителен или отрицателен ефект. Тече нагоре, надолу и встрани и като вода постоянно се движи. Той е вездесъщ и е част от всяко социално взаимодействие, както обясняват Клег, Курпасън и Филипс (2006, стр. 400):
Отношенията между хората са немислими без власт, защото всички социални отношения са отношения с различни нюанси на господство, съблазняване, манипулация, принуда, власт и т.н.
Фуко ясно смята, че властта не може да бъде индивидуализирана, тъй като той твърди, че властта съществува извън индивида:
Властта има своите принципи не толкова в човека, колкото в определено съгласувано разпределение на тела, повърхности, светлини, погледи; в споразумение, чиито вътрешни механизми създават връзката, в която индивидите са заловени ”(Foucault 1979, p.202).
Пикет (2005) обяснява, че за Фуко (и за Ницше) личността е създаването и изразяването на властта. И двамата философи бяха анти-натуралисти, които отричаха, че в дъното на това, което сме, има нещо естествено. „Трябва да разглеждаме субекта като просто резултат от съотношението на силите, отношенията и практиките, които го съставят“ (Pickett, 2005, p.11) Ако в сърцевината на това, което сме ние, няма нищо естествено, а индивидът е създаването на власт и социално изградена, тогава приписването на индивидуализирани причини на конфликт няма теоретичен смисъл, тъй като няма независим агент, който съществува.
Теоретиците за разрешаване на конфликти, които приеха, че властта е отделен индивидуализиран въпрос в рамките на конфликта, заеха позиция, която силно контрастира с тази на Фуко. Вместо да твърдят, че властта съществува извън индивидите, тъй като индивидите не съществуват независимо, те са заели позицията, че властта не съществува извън индивидите. Тази позиция се основава на предположението, че индивидите съществуват отделно един от друг.
Има редица проблеми с тяхното положение. Първото е предположението, че индивидите съществуват отделно. Това предположение е противоречиво, тъй като противоречи на това, което науката е открила. Както Walia (2013) обяснява, ако човек погледне през микроскоп атом „Атомът няма физическа структура, ние нямаме физическа структура. Атомите са направени от невидима енергия, а не от осезаема материя ”. Walia (2013) цитира Айнщайн, който казва същото: „ Що се отнася до материята, всички сме сгрешили. Това, което нарекохме материя, е енергия, чиято вибрация е била понижена дотолкова, че да се усети за сетивата. Няма никакво значение. ” Това, което Айнщайн посочва, не е, че всъщност не съществуваме, а по-скоро, че съществуваме по различен начин от начина, по който повечето от нас си мислят, че съществуват. Walia (2013) цитира Нилс Бор, който казва по същество същото: „Всичко, което наричаме реално, е направено от неща, които не могат да се считат за реални“.
Ако материята не съществува, тогава аргументът, че трябва да гледаме на себе си като на отделни индивиди, става проблематичен, тъй като няма реална основа за разделяне. Уалия (2013) цитира Айнщайн, който прави това твърде ясно, когато казва, че „разделянето ни един от друг е оптична илюзия на съзнанието“.
Тези, които не са съгласни с тези водещи физици, имат толкова слаба позиция, че Walia (2013) стига дотам, че твърди, че заемат позицията си „без основателна причина“. Това означава, че теоретиците на конфликтите, които приемат, че сме отделни, би трябвало (поне) да признаят, че тяхната позиция е противоречива.
Втора слабост при приемането, че сме отделни индивиди идва от откриването на огледални неврони в мозъка. Огледалните неврони означават „последователите огледално отразяват своите лидери“ (Goleman & Boyatzis, 2008, стр. 33). Това предполага, че тези водещи организации поне частично носят отговорност за действията на онези, които ръководят. Огледалните неврони означават, че в организациите влиянието на системната сила на лидера е съществен фактор, който трябва да се има предвид при всички конфликти. Много теоретици на конфликтите просто игнорират този въпрос.
Несъответствието между теорията и теренните изследвания в рамките на разрешаването на конфликти на работното място
Резултатите от всички качествени и количествени изследвания на конфликтите на работното място са в съответствие с виждането, че разглеждането на системната власт трябва да бъде в основата на практиките за разрешаване на конфликти на работното място. Това беше потвърдено от мета-анализ на изследванията на работното място. Ранди Ходсън (2001) ръководи екип от 12 души, който търси цялата литература на работните места. Това търсене идентифицира хиляди източници. Те филтрираха това, като потърсиха етнографии с дължина на книгата, това остави 365 книги. След това потърсиха онези, които се фокусираха върху определен отдел, който остави 84. Екипът кодира 84-те етнографии с дължина на книга, ред по ред, за да получи количествени, както и качествени резултати. Това означава, че получените от него резултати са били обект на изключително строг изследователски процес. Използвайки количествени, както и качествени техники,Hodson (2001) открива, че злоупотребата с власт от страна на ръководството („лошо управление“) е единственият важен предиктор за нивата на конфликти на работното място. Техните открития поставят системната власт в основата на конфликта на работното място, тъй като управленската власт е системна.
Въпреки че има метаанализ, показващ, че системната власт трябва да бъде в основата на практиките за разрешаване на конфликти на работното място, по-голямата част от литературата за разрешаване на конфликти заема позицията, че системната власт е от малко значение в конфликта и или не споменава властта, или я индивидуализира (някои примери са Burton, 1990; Lulofs & Cahn, 2000; Cahn & Abigail, 2007; Brandon & Robertson, 2007; Tillett & French, 2006 и Ellis & Anderson, 2005).
Clegg et al. (2015) се опитват да съберат различните линии на академично мислене за организационните конфликти, за да предоставят преглед и сравнение. Те извършиха обширен преглед на литературата на теоретичната литература, който идентифицира четири различни подхода към организационните конфликти. Забележителното обаче е, че те не установиха, че теоретици на конфликти са заели позицията, че пренебрегването на ролята на системната власт в конфликтите на работното място е важен надзор в голяма част от литературата. Обяснение за това как е могло да се случи е, че литературата за разрешаване на конфликти описва различните техники за алтернативно разрешаване на спорове (ADR), които специалистите по разрешаване на конфликти използват при разрешаването на конфликти.ADR се корени в индивидуализма и възприема гледната точка, че причините за конфликтите идват от индивидуалната отговорност, а не от неравенствата в обществото (Abel, 1982). По този начин може да се очаква, че академичните трудове за конфликтите на работното място ще се основават на предположението, че властта е индивидуализиран въпрос в рамките на конфликта на работното място. Въпреки това, докато това обяснява как е могло да се случи, то по никакъв начин не оправдава случилото се.
Stitt (1998) разглежда логиката на широкото възприемане на ADR системите от организациите. Той твърди, че всички ефективни организации имат цели. Тъй като конфликтът съществува във всички сфери на живота и може да бъде разрешен конструктивно или разрушително, всички организации споделят цел да искат да се справят конструктивно с него. Това е разбираемо, тъй като от организации може да се очаква да искат да минимизират разходите си за разрушителен конфликт. Това е така, защото тези разходи са наистина поразителни по размер. Чрез екстраполиране на данните за разходите за конфликт от Америка, за да се получи глобална картина, тези разходи могат лесно да бъдат оценени като множество трилиони долари годишно. Някои от разходите, които са определени количествено в Америка, включват; Глобалният доклад за човешкия капитал на CPP (2008 г.), който установява, че в САЩ годишните разходи за конфликт по отношение на загубеното време на работника,е 359 милиарда щатски долара. Де Франк и Иванчевич (1998) изчисляват, че през 1998 г. годишните разходи за стрес, понесен от организациите в САЩ, са над 200 милиарда долара. Мърфи (1993) изчислява, че годишните разходи за контрапродуктивно работно поведение (CWB) в САЩ през 1993 г. също са били 200 милиарда долара.
Въпреки това, ако индустрията за конфликти на работното място се основава на предположението, че конфликтът на работното място има само индивидуализирани причини, когато метаанализът показва, че това не е така, означава, че може да се очаква, че индустрията ще се провали в целта си за намаляване на нивата на разрушително работно място конфликт. Този неуспех е възникнал. Според Masters and Albright (2002, стр. 29) „Конфликтът в работата нараства“. Не само, че подходите за разрешаване на конфликти, основани на индивидуализиран възглед за властта, не успяха да намалят броя на разрушителните конфликти на работното място, но дори не успяха да намалят тенденцията на нарастващи нива на разрушителни конфликти на работното място.
И какво става?
За теоретиците на конфликти е много проблематично да постигнат и поддържат консенсус на мнение, че конфликтът на работното място има само отделни индивидуализирани причини и че властта е индивидуализиран проблем в конфликтите на работното място, когато това мнение е в противоречие с това, което изглежда е действителното полево изследване на работните места, решенията, които те разработват въз основа на тази гледна точка, се оказват толкова неефективни нива на конфликт всъщност се увеличават, научните изследвания са постигнали такъв консенсус, че предположенията зад теорията на теоретиците на конфликта са неверни, че се твърди, че тези, които поддържат тази гледна точка, нямат „основателна причина ”За това и има сериозни теоретични проблеми с тази гледна точка. И какво става?
Мисловният процес, който кара хората да приемат, че са отделни и независими, е известен като дуализъм. Това предположение е разбираемо, тъй като всички ние от много ранна възраст научаваме, че аз и другите сме различни и предполагаме, че това е реалност. Дуализмът е „доктрина, която поддържа, че всичко във Вселената е разделено на полярни противоположности“ (Del Collins, 2005, стр. 263). Според Дел Колинс (2005) дуалистичното мислене е доминираща референтна рамка във всички форми на дискурс. Тя определя правилното и грешното, победителите и губещите и истинното и фалшивото като примери за дуалистични концепции, които са се утвърдили в западното общество. Дел Колинс (2005) обаче подчертава, че дуалистичното мислене е порочно мислене, тъй като има тенденция да пренебрегва сложността на ситуациите и да бъде прекалено опростено.
Докато опороченото дуалистично мислене, което ни кара да вярваме в отделно себе си и другите, може да изглежда относително незначително недоразумение, то има далечни последици. Това е обяснено в книга от 2017 г. от Негово Светейшество Кармапа, озаглавена „Взаимосвързани“. Кармапа обяснява позицията си (2017, стр. 60)
Когато Буда е преподавал взаимозависимост преди повече от две хилядолетия, той го е направил именно защото е видял, че хората се придържат към неизследвано предположение, че всички ние сме независими и в крайна сметка сме отделни. Буда посочи този дълбоко задържан и широко разпространен възглед като източник на най-дълбокото ни объркване в живота и най-тежките проблеми в обществото.
Изненадващото е, че 2500 години по-късно все още има объркване по този въпрос. Това е така, защото въпреки че най-големите ни пост-нютонови учени редовно се опитват да коригират „неизследваното предположение“, ние успяхме до голяма степен да ги игнорираме. Коментарът на Айнщайн, че „разделянето ни един от друг е оптична илюзия на съзнанието“, не може да бъде по-ясен в предизвикателството, което поставя пред онези, които вярват, че сме отделни личности.
Това, че Буда е видял объркване по въпроса дали сме зависими или независими индивиди, е в основата на голяма част от конфликта, който се е случвал преди 2500 години, означава, че е много вероятно същата обърканост да е причина за голяма част от конфликта което се случва днес.
Кармапа (2017, стр. 15) посочва, че всъщност не е нужно да разчитаме на работата на учените, за да видим, че сме взаимно зависими, тъй като доказателствата, които сме взаимозависими, са навсякъде: „След като започнем да го търсим, откриваме взаимозависимост, независимо къде насочваме погледа си: от най-големите астрономически системи до фини промени в нашите усещания ”.
Кармапа обяснява, че независимо дали се разглеждаме като отделни индивиди или като взаимозависими индивиди, формира основата на нашите най-основни идеи за живота. Кармапа описва подробно как влияе на разбирането ни за такива основни чувства като любов и привързаност, както и какво приемаме за щастието и свободата. Всички споделяме основно желание да бъдем щастливи и за повечето от нас предпоставка за щастие е свободата. Въпреки това предположенията на много от нас, че свободата означава, че независимостта става безсмислена, когато се съчетае с позицията, че човек съществува като взаимозависим индивид - независимият и взаимозависимият са дуалистични противоположности.
Кармапа дава взаимозависима перспектива по този въпрос. Вместо да разглежда свободата като външно състояние на независимост, той предлага да гледа на свободата като на вътрешна държава (2017, стр. 138)
Тибетският термин за свобода е буквално „самоконтрол“ или „самовладение“. Имаме поговорка „Да контролираш себе си е щастие; да бъдеш контролиран от това, което е друго, е страдание ”. Това, което посочва, е, че когато имаме самообладание, имаме достъп до щастие. Всички форми на овладяване от други - други хора или други сили, външни или вътрешни - са източник на страдание.
Хората правят погрешно предположение, че са отделни индивиди в продължение на хиляди години. Фактът, че теоретиците за разрешаване на конфликти базират своите теории на това предположение днес, има исторически контекст, който го прави по-разбираем, но в никакъв случай не е оправдание. Очаква се академиците да прилагат научен процес, който оспорва предположенията, така че историческата перспектива не променя факта, че в академичните среди са настъпили пропуски, които са позволили тази ситуация да се случи.
Това, което също изглежда се е случило, е, че външните елементи са упражнявали влияние за насърчаване на индустрията за разрешаване на конфликти въз основа на предположението, че конфликтът има само индивидуализирани причини. Буш и Фолджър (1994) откриват достатъчно доказателства за това, за да твърдят, че е имало умишлено потискане на медиационните модели, които не са индивидуализирали властта. Коб и Рифкин (1991, стр. 41) твърдят, че концепцията за неутралност е включена в дискурса за медиацията, за да „затъмни работата на властта в медиацията“. Що се отнася до това кой би могъл да направи това, има група, която се възползва от „отделна индивидуализация“ на причините за конфликта. Както ще бъде показано по-нататък в този раздел, тази група също има силата да влияе на академичните среди в световен мащаб. Тази група може свободно да се нарече елит - тези, които упражняват власт над обществото.„Отделната индивидуализация“ е от полза за тази група, тъй като тя е стратегия за държане на власт. Това е така, защото позволява използването на сила да остане скрито. Както обяснява Фуко (1976), успехът на властта е пропорционален на способността й да крие своите механизми. Казано по друг начин, властта изисква одобрение от тези, върху които се упражнява, за да бъде ефективна (Folger, Scott Poole & Stutman, 2005). Ако хората не знаят, че са манипулирани, те няма да откажат своето одобрение.Ако хората не знаят, че са манипулирани, те няма да откажат своето одобрение.Ако хората не знаят, че са манипулирани, те няма да откажат своето одобрение.
Това, което се подразбира в аргументацията, че елитът манипулира академичните среди, за да запази истината за властта скрита чрез „отделно индивидуализиране“, е, че трябва да има модел, при който областите от академичен интерес, които рискуват да изложат истината за властта, имат ключови части от фокуса си индивидуализирани. Не е трудно да се намерят улики, че точно този модел на „отделна индивидуализация“ съществува. Социалният конструкционизъм се е разделил между онези, които мислят, че дискурсите могат да бъдат създадени както от организации, така и от индивиди, и тези, които мислят, че могат да бъдат създадени само от индивиди (Burr, 2005). „Отделната индивидуализация“ (оттук нататък наричана индивидуализация), настъпила с властта в конфликт на работното място, също изглежда е същата системна стратегия за скриване на властта, както се е случило с литературата за съвместни работни системи (CWS).Не успях да намеря литература за CWS, която не предполага, че властта е индивидуален проблем с CWS.
Съществува и теоретичен аргумент, който показва, че академичното изследване на цялата сфера на властта е изкуствено потиснато. Човешката дейност показва модел на непрекъснато подобрение във всички области. Хората обичат да подобряват нещата. Този модел на непрекъснат стремеж към усъвършенстване е част от човешката природа; това е неизбежният резултат от човешкото творчество. По някаква причина обаче изглежда, че не се наблюдава непрекъснато подобрение по въпроса как трябва да се прилага мощността. Милиони са загинали поради злоупотреба с власт от нашите лидери, така че необходимостта от по-добро разбиране на тази област е очевидна, но изследванията в тази област изглежда са блокирани. Има само две възможни обяснения за това. Единият е, че ние, хората, сме толкова глупави, че от 3000 години все още не сме осъзнавали, че да разследваме как най-добре да прилагаме властта е добра идея.Обаче това, което се е случило с това, което изглежда като всички останали аспекти на живота, където се правят постоянни подобрения, показва, че не сме твърде глупави, за да се поучим от грешките си. Другото възможно обяснение е, че елитът потиска всякакви усилия да контролира начина, по който използва властта.
Преди 2011 г. мнозина бяха скептични, че академичните среди могат да бъдат манипулирани по една причина. Това беше, че не съществуваше организация, която да има силата да влияе на академичните среди в световен мащаб. Този аргумент изчезна през 2011 г., когато Витали, Глатфелдер и Батистън успяха да идентифицират тайна супер субект, състоящ се от 147 корпорации, които притежават една друга. Vitali et al. (2011) използва суперкомпютри, за да анализира топ 37 милиона богати хора и организации в 194 държави. Ключовите организации в обекта са консорциум от най-големите частни банки в света. Разкритото от тях тайно образувание е абсолютно огромно, със силата да влияе на академичните среди в световен мащаб, тъй като контролира 96,2% от всички транснационални корпорации. Вероятният извършител е бил разкрит. Че основните медии избраха да не съобщават за Vitali et al.изследванията дават представа колко мощна е същността.
Аргументът, изложен в първата половина на тази статия, е, че ролята на взаимозависимата (системна) власт / лидерство трябва да бъде основно съображение при разбирането и разрешаването на конфликти и по-специално конфликти на работното място. Освен това изглежда, че усилията за изследване на ролята на системната власт са изкуствено потиснати, това е зона за забрана. Въпросът, който възниква, е какво би се случило, ако дадена организация се оглавява от ръководството, което разбира значението на системната власт? Втората половина на тази статия описва такава организация и как нейното ръководство използва разбирането за системна сила, за да се справи едновременно с разрушителните конфликти на работното място и да създаде успешна организация.
Раздел 2: Казус
Организацията бе нараснала до водеща позиция на пазара, до голяма степен благодарение на подхода, с който управляваше властта. Източници от управленския екип разкриха, че организацията почти не е имала разрушителен конфликт, твърдение, което налага проучване. Тъй като двамата ключови хора във всяка голяма организация, които трябва да се справят с разрушителните конфликти, са изпълнителният директор и мениджърът по човешки ресурси, и двамата бяха интервюирани.
Рискът, че те ще отговорят от позицията на личен интерес, поне отчасти е отговорен от факта, че успехът на организацията в крайна сметка накара голяма международна институция да я купи. Както главният изпълнителен директор (участник D), така и мениджърът по човешки ресурси бяха напуснали компанията, след като тя беше поета, и това намали вероятността те да нарисуват изкуствена картина. Освен това и двамата бяха интервюирани поотделно и двамата потвърдиха, че в организацията почти няма разрушителен конфликт. Това, което направи информацията от бившия главен изпълнителен директор още по-убедителна, беше, че тя използва своя подход със сила, за да разрасне успешно не само организацията, но и няколко други организации. Изглежда, че нейният подход е бил тестван и доказан като ефективен няколко пъти.Стратегията, която беше използвана в организацията за управление на властта, имаше три основи.
Стратегия 1: Главният изпълнителен директор трябва да създаде култура на уважение.
Една от темите, които възникнаха от моите изследвания, беше, че изпълнителният директор е човекът, който определя стила на управление в организацията. Участник D обясни защо е убедена, че главният изпълнителен директор задава организационната култура:
Мисля, че организационната култура зависи изцяло от ценностите и етиката на хората на върха. Как са, каква е тяхната култура, кои са те като хора, ще определи коя култура ще получите. Имам мнение, че дългосрочният резултат е много по-добър при позитивна култура на сътрудничество, но това е само защото това ми харесва. Нямам доказателства в подкрепа на това, тъй като никога не съм ръководил организация по друг начин.
Това, което изследванията в тази област показват, е, че човекът на върха е отговорен за корпоративната култура, а не хората на върха. Kotter and Heskett (1992) са изследвали 207 от най-големите организации в света за период от 11 години. От тях те идентифицираха десет, които успешно са променили своите култури. Те включват Bankers Trust, British Airways, General Electric, Nissan и American Express. „Във всеки случай е настъпила значителна промяна, след като човек, който вече е имал опит в ръководството, е бил назначен да оглави организация“ (Kotter & Heskett, 1992, стр. 84).
Ако изпълнителният директор е критичният човек, участващ в определянето на корпоративната култура, това показва, че повечето служители адаптират поведението си на работа, за да отразяват това на изпълнителния директор. Участник D беше на мнение, че случаят е такъв:
Персоналът е същият. Не е толкова много кои са те, когато се качат на борда; това е кои са те, докато са с теб и много от това е как се държиш и как караш тяхното поведение. Хората са малко хамелеон като в този смисъл.
Че от персонала може да се очаква да промени личността си по време на работа, за да се впише в корпоративната култура, е в съответствие с гореспоменатото откритие на огледални неврони. В психологията това е пример за това, което се нарича „ситуационизъм“ (Benjamin & Simpson, 2009). Бенджамин и Симпсън (2009, стр. 16) твърдят, че ситуационната гледна точка, че факторите на околната среда влияят върху личността, сега е основна:
През последните години личността все по-често се разглежда в контекста на ефектите от всеки отделен случай (напр. Когнитивно-афективната теория на личността; вж. Mischel & Shoda, 1995). Тези модели са предефинирали личността като изследване на това как хората обичайно реагират или реагират в различни видове социални ситуации.
Наблюдението на участник D, че служителите адаптират поведението си към стила на управление на новия изпълнителен директор, не се основава на психологическата теория на ситуационизма, а произтича от опита. Когато организацията, която ръководеше, беше поета, тя беше помолена да остане, но не като главен изпълнителен директор. Това означаваше, че тя може да наблюдава какво се е случило с културата, която е създала. Тя избра да напусне организацията, след като видя, че има култура, с която тя не е съгласна, и очакваше, че голям брой от ръководния екип също ще се борят с новата култура и ще си тръгнат. Това обаче не се случи. Тя отбеляза, че почти всички те са променили поведението си, за да се съобразят с новата култура на организацията. Участник D изчисли, че около 95% от управленския екип са променили поведението си, за да се впишат в новата култура. Това я изненада:
За мен беше пълен шок, че можеш да бъдеш едно, а след това друго.
Нейното осъзнаване от този опит беше, че повечето хора не живеят според личните ценности, придобиват чувството си за идентичност от работата си и ще променят поведението си, за да се впишат в културата на работното си място. Може да се очаква, че комбинация от липса на финансова независимост и притеснения относно загубата на работа е изиграла ключова роля в шофирането на персонала, за да се адаптира към новата култура в организацията. Според участник Г обаче служителите са променили поведението си, за да се впишат в новата култура, демонстрирайки поведение, което е в съответствие с ситуационизма. Струва си да се отбележи, че ситуационистичният възглед за личността, който сега е масово в психологията, е още една перспектива, която противоречи на възгледа, че сме отделни личности.
Защо организационната култура е важна
Организационната култура е важна, тъй като изглежда, че е ключов фактор за организационната ефективност. Когато трябваше да се обясни защо някои организации се представят по-добре от други, единственият критичен фактор, който Котър и Хескет (1992, стр. 11) могат да идентифицират, е корпоративната култура. По-специално организации с уважаващи култури превъзхождат тези с култури, които не са уважавани с огромна разлика:
Установихме, че културите, които подчертават всички ключови управленски групи (клиенти, акционери и служители), превъзхождат фирмите, които не притежават тези културни черти с огромна разлика. За период от 11 години те нараснаха средните си цени на акциите с 901% спрямо 74% и увеличиха нетните си доходи със 756% средно спрямо 1%.
Това беше изненадващо откритие, тъй като можеше да се предположи, че секторът определя ефективността - например, че енергийните компании печелят повече от търговците на дребно. Те обаче откриха, че факторът, който определя изпълнението, е организационната култура. Това откритие означава също, че някои от правилата на системната власт ще бъдат налагани на организации, независимо дали им харесва или не. Ако организациите, които нямат култури на уважение, не увеличават печалбите, тогава с времето всички организации ще имат култури на уважение.
Стратегия 2: Изисквайте смирение от мениджърите
В организацията изпълнителният директор беше на мнение, че една лоша ябълка може да отрови реколтата. Тази организация бързо се премести, за да се освободи от мениджъри, които злоупотребяват с власт. Мениджърът по човешки ресурси каза, че организацията има култура на сътрудничество, което означава, че е взела твърда позиция с хора с трудно его. Ако те не променят поведението си, за да се впишат в организационната култура, те са принудени да напуснат компанията, както тя обясни:
Ако някой имаше твърде много его, това нямаше да бъде толерирано. Те ще бъдат отведени настрана и ще им кажат, че трябва да се отнасяш към хората според начина, по който стоят нещата в организационната култура. На всеки, който правеше нещата трудни за компанията, беше казано за това и ако стане твърде лошо, нямаше да останат с компанията.
Този цитат показва, че тя е вярвала, че проблемните его често могат да бъдат управлявани. Това не винаги е така и тя даде пример с един от мениджърите, който беше принуден да напусне и каза, че компанията е платила повече, отколкото този мениджър е очаквал, за да се отърве бързо от нея.
Това, което изглежда стои зад този подход е, че ако културата на уважение е от решаващо значение за представянето, тогава служителите, които не се адаптират към културата, са заплаха за корпоративните резултати и трябва да бъдат третирани като такива.
Докато на пръв поглед изглежда, че личности, които няма да могат да се адаптират към корпоративна култура, могат да бъдат идентифицирани чрез скрининг преди назначаване на работа, това решение е трудно поради две причини. Единият е, че от потенциалните служители може да се очаква да отговарят на тестове, като дават отговорите, които вярват, че ще им дадат работата. Другото беше описано от HR мениджъра на организацията. Тя каза, че има дилема, с която организациите трябва да се справят, докато търсят персонал с амбиция и амбиция, но все пак са наясно, че хора като този могат да бъдат егоистични и трябва да бъдат внимателно управлявани.
Това, което изглежда причинява някои мениджъри да не могат да променят личността си, за да се впишат в корпоративната култура, са психологически и личностни разстройства и по-специално нарцисизъм. Томас (2012) идентифицира някои от причините, поради които нарцисистите е малко вероятно да могат да се адаптират към корпоративните култури. Те включват очевиден фокус върху себе си в междуличностния обмен, проблеми при поддържане на удовлетворяващи взаимоотношения, затруднения с емпатия, свръхчувствителност към всякакви обиди или въображаеми обиди, отвращение към онези, които не им се възхищават, използване на други хора, без да се отчита цената за това, невъзможност за вижте перспективите на другите и неспособност да покажете угризения или благодарност.
Въпросът за личностите, които не са в състояние да се адаптират към корпоративната култура, е област, която ще бъде трудна за справяне. Съществува значителен риск инициативите в тази област да бъдат използвани, за да се отърват служителите, които не са направили нищо, което да оправдава загубата на работата им. Въпреки това има подходи, които организациите могат да предприемат, които ще помогнат за спиране на персонала, развиващ проблемно его. Джеймс Кер е написал книга за това защо новозеландският отбор по ръгби All Blacks е най-успешният отбор в международния ръгби. Кер беше интервюиран от The Independent за това, което е открил. Интересното е, че той се фокусира върху управлението. Той описа как културата в рамките на All Blacks беше запазена с уважение чрез фокус върху смирението, което видя как играчите пометат навесите, в които са се променили. Тази практика е създадена, за да спре членовете на екипа да развиват проблемно его:
Почистването на навесите, както го нарекох, е важно, защото врагът на високата производителност е правото. Да бъдеш смирен в работата си и да я правиш е много важно в бизнеса, както и в спорта, и да не мислиш, че си толкова специален, че да стане работа на някой друг да те вземе след теб.
Стратегията да накарат мениджърите да изпълняват служебни задачи, за да им попречат да развият чувство за право, може лесно да се използва в организациите. Има многобройни служебни задачи, които ръководителите могат да изпълнят.
Стратегия 3: Децентрализиране на властта
Участник H беше бившият HR мениджър на компанията, участник D ran. Тя обясни, че правомощията за вземане на решения са ясно посочени в длъжностните характеристики и на ръководителите не е позволено да използват йерархична власт над персонала:
Силата изобщо не се основаваше на позициите на хората, като мениджърът на операциите нямаше да има повече, предполагам, възприемана власт от асистента на пощенската стая. Всички имаха пълен контрол над ролите си и им беше дадена властта да управляват ролите си по начина, по който виждаха като ефективен. Те биха могли да вземат решения, които повечето хора на определени нива в организациите не могат. Те бяха насърчавани да вземат тези решения. Даваха им напътствия, когато бяха нови, инструктираха ги как да правят нещата, докато не бъдат обучени, но винаги им се даваше власт от първия ден да вземат решения за това как могат да направят работата си по-добра.
Това, което показва тази оферта, е, че ръководството е определило ясни правила за това как трябва да се прилага властта. По-специално, като даде ясно на всички мениджъри, че принуждаването на хората в долните стъпала на йерархията да изпълняват сляпо заповедите е неприемливо поведение. Съмнително е обаче, че целият персонал е имал „пълен контрол“ над своите роли. Съществува потенциален риск, че даването на пълен контрол на отделния персонал при вземане на решение как да си върши работата води до хаос, тъй като много длъжности са взаимно свързани и изискват колективно вземане на решения. Освен това този подход може да доведе до продължителни закъснения при вземането на решения, тъй като е необходимо да се консултира с персонала относно всяко решение, което ги включва. Участник D обясни, че в онези ситуации, когато трябва да се вземат бързи решения, целият персонал разбира, че мениджърите ще вземат тези решения.Това, което изглежда по-вероятно е, че в рамките на организацията е положено усилие да се даде на персонала възможно най-голям контрол върху техните роли, вместо да им се даде пълен контрол.
Това, което е особено интересно за този цитат, е, че той показва, че динамиката на мощността може да се променя в йерархични организации, без действително да разрушава йерархията. Това е важно, тъй като някои теоретици в тази област поддържат мнението, че това не е възможно. Фуко вярва, че йерархиите са проблем и разглежда как обществата могат да работят без йерархии (Pickett, 2005). Clegg et al. (2006) също разглежда йерархиите като проблем. Те идентифицират как отношенията на господство неизменно се изразяват йерархично и предполагат, че йерархиите не са особено естествен начин на организация.
Въпреки това гледната точка, че йерархиите могат да бъдат избегнати, се отхвърля от изследователите на йерархията Greunfeld и Tiedens (2010). Те твърдят, че е невъзможно да се намерят групи, в които всички членове да имат приблизително еднакъв статус и власт и че това важи както за животните, така и за хората. Професорът от Станфорд Боб Сътън твърди, че йерархията е неизбежна и че организациите и хората имат нужда от йерархия.
Ако йерархиите са неизбежни и има организации като тази, която е водил участник D, където йерархията не изглежда да е проблем, изглежда Фуко е направил грешка. Коментарите на участника Н и представянето на организацията, оглавявана от участник Г, показват, че проблемът не е в йерархиите, а в начина, по който властта има тенденция да се прилага в йерархиите. Изводът е, че организациите трябва да се фокусират върху това как властта се прилага в структурата, а не върху самата структура. Това е най-важният момент в тази статия.
Проблемният аспект на властта, лежащ в основата на цитата от участник Н, беше централизацията на властта. Предотвратяването на мениджърите да използват йерархична сила означава, че служителите с по-нисък ранг се радват на повече власт в ролите си, тъй като те са в състояние да вземат решения, които в по-типични йерархии не биха могли да вземат. Този процес отнема известна власт за вземане на решения от висшите мениджъри и така децентрализира властта.
Идеята, че децентрализиращата власт е важна, не е нова. Както Джеймс Мадисън (1788) красноречиво обяснява „Натрупването на цялата власт в едни и същи ръце, може справедливо да се произнесе самото определение за тирания“. Това ясно означава, че тиранията трябва да се избягва и един от начините да се направи това е чрез децентрализираща власт, нещо, което организацията демонстрира, е свързано с това, което изглеждаше като „скромно лидерство“.
Децентрализиращата власт не само е теоретично привлекателна, но има цялостни качествени и количествени изследвания, които подкрепят децентрализиращата власт. Hodson (2001), в своя метаанализ, установява, че за да увеличат производителността, организациите трябва да се научат да децентрализират властта: „Дългогодишната традиция на едностранна управленска власт трябва да бъде заменена от двустранни системи на власт, в които гласът на работниците може да бъде чут“ (Hodson, 2001, стр. 269).
Децентрализирането на властта не е просто стратегия, която се ограничава до подобряване на успеха на работните места. Тази стратегия ще се прилага за организации от всякакъв мащаб, включително до политически системи, икономики, империи.
Сглобяване на всичко
Това, което се случи в организацията и това, което сега се идентифицира от управленските изследвания, означава, че има някаква причина за надежда, че въпросът за системната / лидерска власт ще започне да получава вниманието, което заслужава. Тъй като организациите, които използват властта с уважение, продължават да изтласкват тези, които не го правят, извън пазара, вероятно е темата за ефективното използване на системната мощ да стане по-основна. С течение на времето може също така да се очаква, че това, което работи в търговската мрежа, ще изтече на политическата сцена. С още повече време може да се очаква, че потокът ще достигне семейното ниво.
Стратегията за децентрализация вече прави този преход. Има признаци, че политическите партии започват да възприемат по-нататъшна децентрализация. В Исландия, според статия с нулев хедж, партията „Пират“, политическа партия, която се справи добре на последните избори, има политика за това как трябва да се прилага системната власт. По-специално тази партия се застъпва за децентрализиращата власт, илюстрирана от лозунга: „Ние не сме тук, за да спечелим власт; ние сме тук, за да разпределяме властта ”.
За да поставим този тласък към децентрализация в по-широк контекст, изглежда, че революцията в децентрализацията вече е в ход благодарение на технологиите. Социалните медии децентрализират силата на пресата, а блоковата верига децентрализира банковата мощ. В този контекст децентрализиращата власт в рамките на организациите може да се разглежда като част от широка тенденция към децентрализация.
Перспективата, която участник D допринася за възникващата тенденция на децентрализация, предполага, че уважаващите култури и децентрализиращата сила трябва да бъдат придружени от внимателен фокус върху управлението на егото на работещите в организациите. Докато организацията, която участник D оглавява, е само едно казус, фактът, че подхода, който е взел, е тестван и се оказа успешен с редица други организации, затруднява отхвърлянето на това като еднократно.
Всичко това означава, че има основание да се надяваме, че след 3000 години от темата за това как трябва да се прилага властта, като елитът остане зона за забрана, пазарните сили ще предизвикат пробив в тази област. Надяваме се, че в даден момент в бъдещето бизнес и политическите лидери и дори родителите ще бъдат измервани с качества, които включват тяхното смирение, способността да водят уважително и тяхната ефективност при децентрализация на властта. В такава ситуация изглежда вероятно както нивата на просперитет да бъдат по-високи, така и нивата на разрушителен конфликт да бъдат по-ниски от днешните.
Както и да е, ние имаме свят, в който благодарение на намесата на малък елит, дисфункционални родители, без идея за това как трябва да се прилага властта, отглеждат дисфункционални деца, без идея за това как трябва да се прилага властта. Нашите лидери са дисфункционалният резултат от този процес и това води до голяма част от хаоса и конфликта, които виждаме да се случват около планетата.
Това предполага, че голяма част от конфликта, който се случва на планетата, се дължи на страха и заблудената дейност на малък елит, а не на човешката природа. Представете си поколение деца, отглеждани от родители, които разбират най-добрия начин за прилагане на властта. Представете си колко по-малко разрушителни конфликти биха възникнали, когато това поколение дойде на власт. Представете си колко по-малко разрушителен конфликт би възникнал, ако хората осъзнаят по-добре динамиката на силата, свързана с всичките им взаимодействия.
Полезна аналогия тук е тази на шофиране на автомобили. Това, което се е случило с мощността, може да се сравни със съществуването на свят, в който всеки притежава кола, но няма правила за шофиране, няма пътни знаци, няма светофари и няма уроци по шофиране. В този свят броят на жертвите от пътнотранспортни произшествия е огромен. Тази ситуация обаче подхожда на елита, който е загрижен, че ако бъдат въведени правила за шофиране, способността им да правят каквото искат ще бъде застрашена. Те потискат всички опити за изучаване на шофиране или определяне на правила и стигат дотам, че да популяризират разказ, че шофирането трябва да бъде индивидуализирано, така че смъртните случаи могат да бъдат обвинявани за индивида, а не за тяхното потискане на мерките за безопасност и предотвратяване на изследванията защо толкова много хора умират. Резултатът от това е, че касапницата продължава.Това, че тази ситуация остава в сила от 3000 години, е нещо, което трябва да се промени.
Препратки
Абел, Р. (1982) Противоречията на неформалното правосъдие. В Abel, R. (Ed.), The Politics of Neformal Justice, Vol. 1 . (стр. 1-13). Ню Йорк: Academic Press.
Axelrod, R. (1984). Еволюция на сътрудничеството . Ню Йорк, Ню Йорк: Basic Books Inc.
Бенджамин, Л. & Simpson, J. (2009) Силата на ситуацията: Въздействието на Milgram's
изследвания за подчинение на личността и социалната психология. Американски психолог, 64, 1, стр. 12-19. DOI: 10.1037 / a0014077.
Bentley, T. Catley, B. Cooper-Thomas, H. Gardner, D. O'Driscoll, M. & Trenberth, L. (2009) Разбиране на стреса и тормоза на работните места в Нова Зеландия . Взето от www.massey.ac.nz/massey/fms77…./2010/04/docs/Bentley-et- al-report.pdf
Брандън, М. и Робъртсън, Л. (2007) Разрешаване на конфликти и спорове . Мелбърн, Австралия: Oxford University Press.
Бър, В. (2003). Социален конструкционизъм . Лондон, Англия: Routledge.
Бъртън, Дж. (1990) Разрешаване и предотвратяване на конфликти . Лондон, Англия: Macmillan.
Bush, R. & Folger, J. (1994). Обещанието за медиация: Отговаряне на конфликт чрез овластяване и признание . Сан Франциско, Калифорния: Джоси-Бас.
Cahn, D. & Abigail, R. (2007) Управление на конфликти чрез комуникация . Бостън, Масачузетс: Пиърсън.
Chatterjee, C. & Lefcovitch, A. (2008) Алтернативно разрешаване на спорове: Практическо ръководство . Лондон, Англия: Routledge.
Clegg, S., Mikkelsen, E. & Sewell, G. (2015) Конфликт: Организационен. Международна енциклопедия на социалните и поведенчески науки , 2-ро издание, том 4 http://dx.doi.org/10.1016/B978-0-08-097086-8.96002-1 стр.639-643.
Clegg, S., Courpasson, D. и Phillips, N. (2006) Сила и организации . Лондон. Англия: Sage.
Cobb, S & Rifkin, J. (1991). Практика и парадокс: Деконструиране на неутралност в медиацията. Правен вестник и социално проучване . 16, 1, стр. 35-65. Взето от
Collins English Dictionary - Complete and Unabridged, 12th Edition (2014). Лондон. Англия: издателство HarperCollins.
CPP Inc. (2008) Глобален доклад за човешкия капитал, юли 2008 г. Конфликт на работното място и как бизнесът може да го използва, за да процъфти. Взето от
De Frank, R. & Ivancevich, J. (1998) Стрес върху работата: Изпълнителна актуализация. Академия по мениджмънт , 12, 3, стр. 55-66. Взето от
Дел Колинс, М. (2005) Трансцендиращо дуалистично мислене при разрешаване на конфликти. Дневник за преговори. 21, 2, стр. 263-280. Взето от
Цитат на Айнщайн, получен от
Цитат на Айнщайн, извлечен от
Ellis, D. & Anderson, D. (2005) Разрешаване на конфликти: Уводен текст. Торонто, Канада: Публикации на Емонд Монтгомъри.
Folger, J., Scott Poole, M. & Stutman, R. (2005) Работа чрез конфликт. Бостън, Масачузетс: Пиърсън.
Фуко, М. (1979) Дисциплина и наказание: Раждането на затвора , Vintage Books, Ню Йорк, Ню Йорк.
Фуко, М. (1980) Сила / знание . Брайтън, Англия: Харвестър.
Фуко, М. (1994) Предметът и властта. В Rubinow, P. & Rose, N. (Eds.), The Essential Foucault (pp. 47-63) New York, NY: New Press.
Goldman, B. Cropranzo, R. Stein, J. & Benson, L. (2008). Ролята на трети страни / медиация при управление на конфликти в организации. В De Dreu, K. & Gelfand, M. (2008) (Eds.). Психологията на конфликтите и управлението на конфликти в организации (стр. 291-320). Ню Йорк, Ню Йорк: Lawrence Erlbaum Associates.
Goleman, D. & Boyatzis, R. (2008) Социална интелигентност и биологията на лидерството. В HBR 10 трябва да се чете за сътрудничество (стр. 15-30). Бостън, Масачузетс: Harvard Business Review Press.
Gruenfeld, D. & Tiedens, L. (2010 ). Наръчник по социална психология, DOI: 10.1002 / 9780470561119.socpsy002033
Хансен, Т. (2008). Критично разрешаване на конфликти и практика. Тримесечие за разрешаване на конфликти , 25,4, стр. 403-427. Изтеглено от
Харис, А. (2011) Деконструиране на разрешаването на конфликти на работното място. Магистърска теза, AUT University of Technology. Взето от
Hodson, R. (2001) Достойнство в работата . Ню Йорк, Ню Йорк: Cambridge University Press.
Jaffee, D. (2008) Конфликт на работа през цялата история на организациите. В De Dreu, K. & Gelfand, M. (Eds.), Психологията на конфликтите и управлението на конфликти в организации (стр. 55-80) New York, NY: Lawrence Erlbaum Associates.
Kotter, J. & Heskett, J. (1992) Корпоративна култура и представяне. Ню Йорк, Ню Йорк: Свободната преса
Lax & Sibenius, 1986). Lax, D. & Sibenius, J. (1986). Мениджърът като преговарящ . Ню Йорк, Ню Йорк: Свободна преса.
Lulofs, R. & Cahn, D. (2000) Конфликт от теория към действие. Needham Heights, MA: Allyn & Bacon.
Mackie, K. (1991) Наръчник за разрешаване на спорове: ADR в действие. Ню Йорк, Ню Йорк: Routledge.
Джеймс Мадисън (1788 г.) цитат, получен от
Цитат на Марк Твен, извлечен от https: // www. мозъчен цитат. com / quotes / quotes / m /marktwain109624.html
Мастърс, М. и Олбрайт, Р. (2002) Пълното ръководство за разрешаване на конфликти на работното място . Ню Йорк, Ню Йорк: Американска асоциация за управление.
Mischel, W. & Shoda, Y. (1995) Когнитивно-афективна теория на личността: Реконцептуализиране на ситуации, диспозиции, динамика и неизменност в личностната структура. Психологически преглед , 2- ро издание, том 102. http://www.homepage.psy.utexas.edu/HomePage/Class/Psy394U/Bower/11%20Soc%20Cog%20Personality/Mischel-Shodapdf pp246-268.
Мърфи, К. (1993) Честност на работното място . Белмонт, Калифорния. Брукс / Коул.
Пикет, Б. (2005) За използването и злоупотребата с Фуко за политика . Оксфорд, Англия: Lexington Books.
Pruitt, D. Pierce, R. McGillicuddy, N., Welton, G. & Castriano, L. (1993). Дългосрочен успех в медиацията. Закон и човешко поведение . Кн. 17, 3, стр. 313-330. Взето от http: //www.jstor.org.ezproxy.auckl
Robbins, S. Judge, T. Millett, B. & Waters-Marsh, T. (2008). Организационно поведение . Сидни, Австралия: Пиърсън.
Stitt, A. (1998). Алтернативно разрешаване на спорове за организации. Етобикок, Канада: John Wiley & Sons.
Сътън, Б. (2014). Йерархията е добра, йерархията е от съществено значение и по-малко не винаги е по-добре. Взето от
Сгубини, А. & De La Roche, R. (2015) Управление на цената на конфликта . Взето от
Кармапа (2017) Взаимосвързани. Сомървил, Масачузетс: Публикации на мъдростта.
Томас, Д. (2012) Нарцисизмът зад маската . Хоув, Англия: Издателство на книжната гилдия
Tillett, G. & French, B. (2006) Разрешаване на конфликт . Мелбърн, Австралия: Oxford University Press.
Times Higher Education (2017), извлечено от https://www.timeshighereducation.com/world-university-rankings/2017/world-ranking#!/page/0/length/25/sort_by/rank/sort_order/asc/cols/ статистика
Независимият. (11 ноември 2015 г.) Откривайки как малък остров с 4,5 милиона души доминира в световния ръгби. Взето от http://www.independent.co.uk/sport/rugby/rugby-union/international/rugby-world-cup-final-discovering-how-a-tiny-island-of-45m-people-came- to-dominate-rugby-world-a6717331.html
САЩ днес.
Vitali, S. Glattfelder, J. & Battiston, S. (2011). Мрежата от глобален корпоративен контрол . Цюрих, Швейцария. Взето от
Walia, A. (2013). Взето от
Нулев жив плет (27 октомври 2016 г.) Подготовка за пиратите. Взето от