Съдържание:
- Организационна култура
- Рамката на конкуриращите се ценности
- Прилагане на рамката на конкуриращите ценности с OCAI
- Стъпка 1: Постигнете консенсус относно текущата култура
- Стъпка 2: Постигнете консенсус относно желаната бъдеща култура
- Стъпка 3: Определете какви промени ще означават и какво не означават
- Стъпка 4: Идентифицирайте илюстративни истории
- Стъпка 5: Разработване на стратегически план за действие
- Стъпка 6: Разработете план за изпълнение
През или около 2001 г. оригиналните Circuit City Stores, Inc., бяха високо ценени и обявени за един от най-добрите изпълнители на бизнес пазара на Wall Street (Collins, 2001; Cameron & Quinn, 2006). И все пак по-малко от десетилетие по-късно Circuit City беше принуден да обяви фалит, да ликвидира активите си и да затвори вратите си; оставяйки мнозина да се чудят какво се е объркало (Eames, 2009). Иймс идентифицира шест фактора, свързани със смъртта на Circuit City, два от които описват неуспех да се направят подходящи промени в стратегията и организационната култура.
Всъщност бързината на промяната на световния пазар продължава да се увеличава, причинявайки нарастващо чувство на несигурност и неяснота и затруднявайки отделните мениджъри и ръководни екипи „да останат в течение, точно да предскажат бъдещето и да поддържат постоянство на посоката“ (Хюз и Бийти, 2005; Камерън и Куин, 2006). Организациите, които не са в състояние да вървят в крак и радикално да се преоткрият чрез еволюираща стратегия и съвместими организационни промени, скоро ще бъдат изхвърлени от пазара по начина на Circuit City (Hughes & Beatty; Hamel, 2002).
Простото разработване на нова стратегия или модел на бизнес концепция не е достатъчно, за да гарантира дългосрочна жизнеспособност; за да бъде ефективна, всяка нова стратегия трябва да бъде съчетана с подходящи промени в основните предположения и поведение (Камерън и Куин). Ако това е така, как корпоративните лидери могат да оценят и направят съответни промени в техните фирмени култури, за да подобрят ефективността на стратегията?
Рамката за конкуриращи се ценности е един метод и механизъм, предназначен да помогне на организациите да диагностицират и да направят правилни промени в организационната култура, които ще подобрят изпълнението на нова насока за цялата компания (Cameron & Quinn, 2006). Тази статия обсъжда как една организация може да използва рамката на конкурентните ценности, за да подобри ефективността на организационните промени в светлината на бързо променящата се глобална бизнес среда; и по този начин да подобри цялостната ефективност на стратегията. Първо, центърът разглежда накратко концепцията за организационна култура.
Организационна култура
Камерън и Куин (2006) пишат „Тъй като конкуренцията, промяната и натискът се засилват за организациите, на организационната култура се отдава все по-голямо значение и акцент… Оценката на организационната култура е все по-важна, поради необходимостта както да се променят, така и да се поддържа стабилност в лицето на все по-турбулентна външна среда. " Това твърдение поражда въпроса „какво е организационна култура?“
Организационната култура е атмосферата на дадено предприятие, създадена от споделен набор от ценности, основни предположения и вярвания в рамките на една компания, която предоставя насоки за всеки аспект от тяхното общо начинание (Schein, 2004; de Kluyver & Pearce, 2006; Cameron & Quinn, 2006). Той включва очаквания, колективни спомени и дефиниции, които представляват усещане за „как се правят нещата тук”, които предават на членовете по-нататъшно чувство за идентичност в групата (Камерън и Куин). Накратко, организационната култура е ДНК, чрез която функционира установена група (Haque, 2009).
За съжаление, подобно на ДНК, стабилната култура с нейния вграден манталитет „нещата се правят-тук-тук“ може да бъде трудно променена и да се превърне в пречка за промени в културата, които ще са необходими за реализиране на ново формулирана стратегия (Hughes & Beatty, 2005). Както в случая с Circuit City, правенето на нещата по начина, по който винаги е било правено или чакането твърде дълго, за да се направят необходимите промени в културата и / или стратегията, в крайна сметка може да доведе до провал и изчезване (Eames). Как тогава една организация може да прецени дали нейната настояща култура е съвместима с установена промяна в стратегията? Един от начините е чрез използване на рамката за конкуриращи се ценности. Какво представлява рамката за конкуриращи се стойности и как се прилага?
Рамката на конкуриращите се ценности
Камерън (2004) коментира: „Рамката за конкуриращи се ценности се оказа полезна рамка за оценка и профилиране на доминиращите култури на организациите, защото помага на хората да идентифицират основната културна динамика, която съществува в техните организации.“ Как беше разработена рамката?
Рамката за конкуриращи се ценности се появи в резултат на емпирични изследвания по въпроса какво прави организациите ефективни (Куин и Рорбах, 1983; Ubius & Alas, 2009; ChangingMinds.org.), Последвани от проучвания на културата, лидерството, структурата и обработката на информация (Камерън). Провеждащите предварителното изследване зададоха някои ключови въпроси като:
- Какви са основните критерии за определяне дали дадена организация е ефективна или не?
- Кои ключови фактори определят организационната ефективност?
- Когато хората преценят организацията за ефективна, какви показатели имат предвид? (Камерън и Куин).
Чрез тези въпроси изследователският екип възстанови 39 показателя за ефективност, които Куин и Рорбау (1983) анализираха за модели и клъстери и се сведоха до две основни измерения (Камерън и Куин); (а) такъв, който „разграничава фокуса върху гъвкавостта, дискретността и динамичността от фокуса върху стабилността, реда и контрола“; и (б) втора, която „разграничава фокуса върху вътрешна ориентация, интеграция и единство от фокус върху външна ориентация, диференциация и съперничество“ (Камерън).
Както фигури 1 и 2 показват по-долу, от двете измерения излизат четири основни клъстера или архетипи на културата, включително: (а) клан; (б) йерархия; в) пазар; и (г) адхокрация (ChangingMinds.org); всеки се идентифицира при сравнение на степента, до която дадена организация има тенденция да бъде по-фокусирана вътрешно или външно и по-гъвкава или твърда по своя характер. По-късно четирите архетипа бяха преименувани (както е показано на фигура 2) като: (a) сътрудничат, (b) контролират, (c) се състезават и (d) създават (Competing Values.com).
Какви са основните характеристики на всеки архетип?
За да се оцени вътрешната култура на дадена организация, Рамката за конкурентни ценности използва Инструмента за оценка на организационната култура (OCAI), който е въпросник, разработен от Камерън и Куин, за да улови основната структура на психологическите архетипи, присъстващи в основните измерения на организацията. (Koh & Low, 2008; Камерън и Куин). Камерън и Куин идентифицират шест измерения на съдържанието като основи на OCAI, които включват
- Доминиращите характеристики на организацията.
- Основният стил и подход на ръководство, използвани в организацията.
- Управлението на служителите (как се третират служителите).
- Механизмите на организационно свързване, които държат организацията заедно.
- Стратегическите акценти на организацията (какво движи компанията).
- Критериите за успех, които определят как се определя победата и какво ще бъде възнаградено и отпразнувано.
Уместен въпрос би бил дали OCAI правилно оценява организационната култура, т.е. до каква степен е била тествана за надеждност и валидност?
За да се тества надеждността и валидността на OCAI, инструментът е използван от многобройни изследователи в проучвания на много различни видове организации. Надеждността се отнася до степента, до която инструментът измерва последователно видовете култури (FCIT; Cameron & Quinn). Валидността се отнася до степента, до която в действителност се измерват явленията, които трябва да се измерват (FCIT); в този случай „инструментът наистина ли измерва четири вида организационна култура?“ (Камерън и Куин).
Чрез независими тестове Куин и Спенсър; Yeung, Brockbank и Ulrich (1991); и Zammuto & Krakower (1991) потвърждават надеждността на инструмента в рамките на приемлива граница на грешка (Cameron & Quinn; Palthe & Kossek, 2004; Woodman & Pasmore, 1991). По същия начин Cameron & Freeman (1991), Quinn & Spreitzer (1991) и Zammuto & Krakower (1991) представят доказателства за валидност на OCAI; т.е. инструментът измерва точно четири доминиращи типа култури в рамките на организациите (Камерън и Куин, Удман и Пасмор).
Знаейки, че надеждността и валидността на OCAI са потвърдени, как една организация администрира OCAI, за да диагностицира културата на организацията и да определи културата за бъдещето?
Накратко, двете основни стъпки на OCAI са администриране на въпросника и оценка на резултатите.
Администриране на инструмента. OCAI се приема като въпросник, който приканва участниците да отговорят на шест точки, свързани с шестте измерения, споменати по-горе. Първо, всеки индивид отговаря на въпросника, като има предвид съвременната култура. За целта всеки от тях разделя 100 точки между четири алтернативи във всеки от шестте елемента. След това всеки повтаря упражнението, но този път с мисълта за желаната бъдеща култура.
Оценка на резултатите . За да се получи достъп до резултатите, резултатите се добавят, прехвърлят се в специален работен лист, където се изчисляват и осредняват във връзка с четирите архетипни култури. И накрая, конструира се профил на организационна култура чрез нанасяне на резултатите както от настоящата, така и от желаната култура на специална графика (виж фигура 3; www.perceptyx.com).
Фигура 3
Може би, един последен въпрос, свързан с този раздел, описващ Рамката за конкурентни ценности и придружаващия я OCAI е: какви стъпки трябва да следва организацията, за да проектира процес на организационна промяна?
Стъпки за проектиране на процес на промяна на организационната култура (Камерън и Куин)
За да се направят съответни промени в съответната култура, Камерън и Куин предлагат на организацията да започне чрез проектиране на процес на промяна на организационната култура. Освен това те очертават шест стъпки, включително:
- Постигнете консенсус относно настоящата култура.
- Постигнете консенсус относно желаната бъдеща култура.
- Определете какво ще означават и не означават промените.
- Идентифицирайте илюстративни истории.
- Разработване на стратегически план за действие.
- Разработете план за изпълнение.
Осъзнавайки как се оценява и администрира OCAI и какви стъпки могат да бъдат включени при проектирането на процес за организационна промяна, сега документът се обръща, за да обсъди как да приложи рамката на конкурентните ценности и OCAI, за да направи съответни промени в организационната си култура. Всяка стъпка ще бъде описана накратко в хипотетичния контекст на Circuit City Stores, подчертан в началото на тази статия.
Фигура 1
Фигура 2
Фигура 3
Прилагане на рамката на конкуриращите ценности с OCAI
В началото на тази статия Circuit City Stores, Inc. (CCS) беше изтъкната като организация, която превъзхождаше общия пазар в продължение на почти две десетилетия, но изведнъж беше принудена да ликвидира и затвори вратите си. Освен това, под строг контрол, беше установено, че внезапният срив на някога блестящата звезда на Уолстрийт се дължи до голяма степен на неприлагането на подходящи и навременни промени в нейната стратегия и организационна култура (Eames, 2009). Хипотетично, как биха могли ръководителите на CCS да приложат шестте стъпки, очертани от Камерън и Куин, за да направят подходящите промени в организационната култура и може би да продължат своята дейност на глобалния пазар?
Стъпка 1: Постигнете консенсус относно текущата култура
Първата стъпка към извършване на промени от всякакъв вид като организация или отделно лице е да се направи оценка на текущата ситуация (Cameron & Quinn; Hughes & Beatty; de Kluyver & Pearce; Collins, 2001). Съгласно насоките на Рамката за конкуриращи се ценности, организация като CCS ще започне този процес, като избере група ключови служители в организацията, които добре разбират цялостната организационна култура (Камерън и Куин) и ги накарат да завършат OCAI, мислейки само от настоящата култура на компанията като цяло. След това групата участници обсъждаха резултатите и стигаха до консенсус относно текущата организационна култура.
Стъпка 2: Постигнете консенсус относно желаната бъдеща култура
Втората стъпка би била да се повтори упражнението в първа стъпка, но този път участниците попълват въпросника, мислейки за желаната бъдеща култура. Подобно на първа стъпка, след като всеки член попълни въпросника, те трябва да се съберат като група и да постигнат консенсусно споразумение относно желаната бъдеща култура.
Стъпка 3: Определете какви промени ще означават и какво не означават
След постигане на консенсус относно настоящата и желаната бъдеща култура, следващата стъпка е да се начертаят всеки профил, който се припокрива, за да се намерят и подчертаят несъответствия между двете. Във формуляра за графика областите, в които профилите не съвпадат, отбелязват промените, които трябва да бъдат направени в организационната култура, за да бъдат съвместими с нова стратегия или насока. След като разгледа получената картина, всеки член на екипа сега изследва резултатите и попълва формуляр за това какво означават резултатите във връзка с четирите типа култури (виж фигура 4) (тъй като докато всяка организация може да се характеризира с един или два доминиращи видове култури; в по-малка степен те също показват следи от останалите видове култури). След като всеки е идентифицирал какво означават резултатите за всеки тип култура,след това се връщат отново за открита и откровена дискусия, за да постигнат консенсус по ключовите фактори, изброени във всеки раздел, за да разберат (а) какво ще бъде желаното бъдеще; (б) какви ще бъдат критичните елементи на организацията; (в) какво ще се промени и какво не; и (г) какво ще бъде запазено, което е толкова ценно в настоящата организационна култура (Камерън и Куин).
Стъпка 4: Идентифицирайте илюстративни истории
Когато се опитвате да подбудите към промяна в организационната култура, едно ефективно средство за придобиване на доверие в нова идея или практика е чрез използване на разказване на истории (Salmons, 2009; Bregman, 2009; Denning, 2009; Cameron & Quinn). По този начин в тази стъпка екипът идентифицира две или три събития от организацията, които демонстрират ключовите ценности, които искат да филтрират чрез новата организационна култура (Камерън и Куин). Всъщност подходящата история може да „предизвика мисли сред мениджърите и служителите за различен вид бъдеще както за организацията, така и за самите тях като личности“ (Denning, 2009).
Стъпка 5: Разработване на стратегически план за действие
След като специалният екип стигне до взаимно разбиране какво означава или не означава да се промени културата на организацията, петата стъпка е да се разработи стратегически план за действие, който да направи необходимите промени. Камерън и Куин предполагат, че когато изготвят плана за действие, екипът трябва да вземе решение за няколко ключови действия, свързани с всеки тип култура, и след това да постигне консенсус относно (а) какво трябва да започне, (б) какво трябва да се спре и (в) какво трябва да продължи във всяка културна арена.
Стъпка 6: Разработете план за изпълнение
Последната стъпка в процеса на промяна на организационната култура е да се създаде план за изпълнение за изпълнение на плана за действие. Всеки добре планиран стратегически план за действие е толкова добър, колкото и неговото изпълнение. Няколко ключови елемента за изпълнение са: (а) фокус върху една стъпка в даден момент (Collins, 2001); (б) започнете да мислите за изпълнение в началото на процеса на формулиране на стратегията (Бил Бирнбаум, 2006); (c) да съобщават целите ясно и творчески (McKinsey, 2006) и (d) да обучават екипа за изпълнение за различните им задачи (McCullen). Установяването на показатели (краткосрочни цели) и целеви дати също са ключови характеристики на добре разработената схема за изпълнение.
Следвайки описаните по-горе стъпки, организация като Circuit City Stores би могла да използва рамката за конкуриращи се ценности, за да оцени съответната си организационна култура и да идентифицира необходимите промени, които биха били съвместими с нова бизнес концепция или среда. По този начин, може би Circuit City би могъл (а) да повиши ефективността си при управлението на промените в организационната култура, (б) да предотврати изчезването и (в) да си върне статута на звезден изпълнител на Уолстрийт.
Фигура 4
Бързите темпове на промени на глобалния пазар продължават да се увеличават, причинявайки нарастващо чувство на несигурност и неяснота и затруднявайки отделните мениджъри и ръководни екипи „да останат в течение, точно да предскажат бъдещето и да поддържат постоянство на посоката“ (Хюз & Beatty; Cameron & Quinn). Поради тази причина „… на организационната култура се отдава по-голямо значение и се подчертава, че оценката на организационната култура става все по-важна“ (Камерън и Куин). В този документ се обсъжда Рамката за конкурентни ценности и нейният инструмент за оценка (OCAI) и как тя може да бъде приложена за повишаване на ефективността при променящите се организационни култури.