Съдържание:
- Как започнах да уча за лидерството
- Сянката на откритието
- Поемане на формуляр
- Темперамент - пренебрегван атрибут при избора на лидер
- Отговорности да бъдеш лидер
- Черти на лидера
- Ако ще ръководите - разберете какъв тип лидер сте
- Затварящи мисли
В тази статия ще разгледаме:
- Как научих за лидерството чрез спорт и образованието си по MBA
- Как индикаторът тип Meyers-Briggs може да ви помогне с лидерството
- Десетки стилове на ръководство
- Връзката между темперамента и лидерството
- Основни черти и качества на лидера
- Колко важно е да научите какъв лидер сте
Как започнах да уча за лидерството
Винаги съм се занимавал предимно с отборни спортове, бейзбол и по-късно софтбол. Бях в края на 20-те, може би дори в много началото на 30-те, когато станах толкова „спортист“, колкото някога съм щял да бъда. Играх в развлекателна топка и бях разумен външен играч, не много мощност, но голяма скорост, силни базови умения за бягане и постоянно приличен процент на базата. Това беше голям преход от преподавателската / коучинг ролята, в която бях от гимназията. Все още имах любов да преподавам и да тренирам, но знаех, че няма да мога да играя много по-дълго, затова отделих време да играя повече от треньора, преди физически да не мога да играя. От малък бях и добър учител; ако го знаех, можех да го науча.Това, което ми убягваше, след като изиграх топка известно време, беше прозрението, че да си лидер е неразделна част от това да си учител / треньор.
Само след няколко години от гимназията, на 20-годишна възраст, станах мениджър / треньор на първия си непрофесионален отбор по бейзбол. Онзи сезон три четвърти от целия списък беше по-стар от мен и бях един от най-младите в отбора, дори играч. Никога през целия сезон не съм ходил веднъж на полето или чинията. Първата половина на сезона беше истински трудна, трябваше да спечеля доверието на играчите, което се оказа по-трудно, отколкото очаквах. Когато стигнахме до втората половина на сезона, играчите започнаха да ми се доверяват като техен лидер. По времето, когато сезонът приключи, почти всички мои играчи в отбора завършиха, отивайки в някакъв колежански отбор. Двама от тях дори отидоха в училище от дивизия II, а един участва в националния турнир от Световната серия през следващата година. Не е лошо за много млад мениджър новобранец.
След като имах много отбори през следващите няколко години, взех решение в края на 20-те си през средата на 30-те години да се концентрирам върху просто игра, без треньор или управление. По това време нямах представа как ще се възползвам от това решение, но наистина ми помогна да се отдръпна от ръководенето на отбор за известно време. Виждате ли, когато се върнах към треньорството, след това игрово време, разбрах колко неразделна част от ключовото ръководство беше успешното преподаване и коучинг. Това никога не беше споменато в нито една от книгите, които прочетох, или от тези, на които бях ментор. Всъщност лидерството беше толкова важно, че се превърна в важна врата за набиране на нови играчи за моите отбори. Наблюдавах наистина успешните мениджъри и треньори и рисувах какво направих, за да имитирам техните успешни методи, без да разбирам истинската механика, която се показваше. Бях много като папагал,не разбирам какво се случва, а просто се фокусирам върху имитирането на това, което видях като успешен учител / треньор. В края на краищата второто място не е нищо повече от първо губещо и това беше моят фокус да бъда най-доброто, което можех да бъда. Винаги съм имал стремеж да бъда най-добрият в това, което правя, някои го наричат конкурентноспособен. Съпругата ми обича да ми казва, че не всичко е състезание, в което аз отговарям не, което не е вярно, ако не ми вярвате, точно както гну и лъв. Самият живот е състезание.Съпругата ми обича да ми казва, че не всичко е състезание, в което аз отговарям не, което не е вярно, ако не ми вярвате, точно както гну и лъв. Самият живот е състезание.Съпругата ми обича да ми казва, че не всичко е състезание, в което аз отговарям не, което не е вярно, ако не ми вярвате, точно както гну и лъв. Самият живот е състезание.
Тъй като бях толкова интуитивен със знанието, както винаги, много от нещата, които направих, изглеждаха следващата логическа прогресия. Докато четях книги от страхотната Зала на славата, Ърл Уивър и слушах треньора на Залата на славата на колежа, покойният Джим Брок, видях, че коучингът надхвърля преподаването и наставничеството. Ставаше въпрос за насаждане на ценности и това не е лидерство по дефиниция? Треньорите, които най-много ме впечатлиха, не бяха тези, които често говореха за политика на „отворена врата“, просто беше разбиране, че зад тази врата винаги има отворена врата и безопасна среда, за да кажете какво искате. Тези хора бяха от типа, които биха направили всичко, за да затвърдят примера, който искаха играчите им да преследват. Повечето от тях са имали нагласата „следвай ме“, а не „постъпвай както казвам“. Винаги се ръководеше от пример, а не от директива.
В моята кариера като архитект, онези мои ментори, които поддържаха същия начин на мислене, където менторите имаха най-голямо влияние върху кариерата ми. Когато лидерът проявява нагласа „последвай ме“, той изразява действителна дълбока вяра в това, което изследва. Доказателно вдъхване на това, което те наистина притежават като ценности в това, което всъщност преподават. Лидерството е по същия начин. Как човек следва човек, ако не можете имплицитно да се доверите, че лидерът се справя с това къде ви води? Лидерът трябва да командва непоклатима вяра от тези, които се водят, за да бъде успешен. Кой друг би могъл да води САЩ в толкова решаващ момент в историята от човек на име Авраам? Как D-Day печели победа, ако никой не е имал доверие в Айзенхауер? Всичко това ми изглежда доста интуитивно и очевидно.
Сянката на откритието
Докато се учих от примерите, дадени от тези хора, успешното лидерство все още изглеждаше уникално различно от всеки от тези успешни лидери, които наблюдавах. За мен един от най-очевидните атрибути беше, че всеки от тези успешни лидери дава пример, който очаква, а не насочва действия. Често виждах хора, които бяха инвестирани в онези, които те водеха, подобно на онези лидери в края на всеки епизод на „Шеф под прикритие“, който гледах. И все пак не можах да открия нещо последователно между всеки един от тези лидери. Някои лидери, които бяха наречени „успешни“, не проявяваха същите качества като другите, но те също бяха разглеждани като успешни. Сякаш можех да видя някакво впечатление, но не можах да придобия това впечатление в твърда форма.
Интуитивно знаех за лидерството, но не бях в състояние да оформя това знание в уравнение, което може да бъде повторено. Когато стигнах до завършване на MBA, започнах да изучавам все повече и повече личностни черти и стилове. Изведнъж тези сенки започнаха да придобиват по-категорична форма, която всъщност можех да схвана, да дисектирам и разбера. Ключът към това откритие беше да видим, че има толкова много различни стилове, като архитектурата, като никой стил не е „правилен“. Нямах представа, че темата за лидерството има толкова голяма дълбочина, че може да бъде оценена количествено и рационализирана. Тези инструменти нямаше да ми се изплъзнат много по-дълго, тъй като набирах други инструменти, които биха ми позволили да анализирам тази тема далеч по-голяма, отколкото преди. Докато продължавах да уча и уча,Станах много по-опитен в разпознаването на модели и черти, които ми позволиха да започна да ги оформям в плавни идеи и концепции.
Голяма част от това ме накара да повярвам, че има много стилове за дефинициите на това как изглежда „успешният“ лидер и именно от тези гледни точки дефиницията за успех почива. Вярвам, че непреодолимият компонент на този стил почива изцяло върху ценностите и етичните позиции на човека, което се основава на системата от вярвания на този човек. За да започне да измерва това количествено, човек трябва да започне да има определение и разбиране кои са те и какви са основните им убеждения. Това може да бъде намерено чрез много източници, един инструмент, който намерих за особено полезен за мен, беше индикаторът на типа Meyers-Briggs (MBTI). Това е обозначение с четири букви, което дава представа за това какво казва вашата личност за вас. Можете да вземете теста на този уебсайт. Резултатът отнема четири основни области на личността, избирайки между две крайности, т.е.екстроверт (E) / интроверт (I), усещане (S) / интуиция (N), мислене (T) / усещане (F) и преценка (J) / възприемане (P). След като вашият MBTI бъде установен, можете да учите, за да разберете за себе си, вашите ценности и т.н. През последните 15 години или повече, аз взех този тест три пъти, със същите резултати всеки път, ESTJ.
По време на бакалавърската си работа взех час по етика. Разбрах, че не мога да се подпиша на последователна етика, тъй като тя изискваше да „знам“ кое е най-доброто за мнозинството, включително и в бъдещето. Тъй като винаги съм смятал, че пълното познание от този тип е непостижимо, избрах да не се заблуждавам, като се придържам към този етичен принцип. Етиката, основана на правилата на Кант, открих много повече за това кой и какъв съм, но просто не можах да се добера до 100% абонамент за Кант, тъй като всъщност никога не разглеждаше моите причини за моята етика, основана на правила. Тогава научих за леко разширяване на теорията на Кант, Божественото командване. Ето го, точно аз. Моят абонамент за етиката, основана на правила, се корени в моята вяра, нищо друго. Почти две години по-късно, когато наближавах края на MBA, открих връзката между моята етика и MBTI.Докато изследвах статия за един от последните си класове по MBA, открих, че тези със „ST“ в MBTI имат силна тенденция към до голяма степен структурирано и принципно етично поведение. Въпреки че дълго знаех кой съм, беше невероятно да видя как някои характеристики, които разпознах, всъщност са идентифицирани чрез други разсъждения.
Поемане на формуляр
След като човек знае къде да търси, събраната информация може да бъде огромна. Опитайте да въведете „стилове на лидерство“ в Google, той се върна с 14,1 милиона резултата, когато го направих. Невъзможно е да се изброят всички „стилове“, но тук ще очертая няколко от различни уебсайтове:
Автократичен лидер - центриран в шефа, взема всички решения.
Демократичен лидер - включва подчинените във вземането на решения.
Стратегически лидер - Един лидер по същество като глава.
Трансформационен лидер - Иницииране на промяна в организацията.
Ръководител на екип - Работи със сърцата и умовете на хората в организацията.
Междукултурен лидер - Води мултикултурни организации.
Улесняващ лидер - Много зависи от измерванията и резултатите.
Laissez-faire Leader - Дава лидерство на служителите.
Транзакционен лидер - запазва или продължава статуквото.
Коучинг лидер - преподава и контролира последователите.
Харизматичен лидер - Включва трансформиране на ценностите и вярванията на последователите.
Visionary Leader - Резултатите се получават с и чрез хората.
Автентичен лидер - верен на себе си във всички аспекти.
Слуга Лидер - Слуга на първо място, вкоренен в отношението на служба към другите.
Етичен лидер - Обхваща пътешествие на почтеност, ангажираност към общото благо.
Бюрократичен лидер - стриктно спазва правилата.
Едно от нещата, заради които ми беше трудно да разпозная типовете лидери, които имаха ментори, е, че открих, както при всички неща, всеки човек не е съставен от единствен стил. Те обикновено са конгломерат от множество стилове. Мисля, че има повече от един стил, който представлява типа лидер, в когото ставате. Вярвам, че това е вярно, защото повечето хора не са човек от праволинейна линия за каквото и да било, просто погледнете категориите MBTI. Например, макар че съм до голяма степен основан на правила тип етик, понякога мога да виждам ситуации от консеквенциалистична гледна точка, никой човек не е изцяло съставен от един или друг стил / атрибут / тема.Ключът е да се идентифицира към кого (ите) сте склонни и как те взаимодействат с останалите, което ще ви оформи в лидерски тип, който е уникален за вас, подобно на монополно-конкурентния пазар в икономиката.
След като започнете да разпознавате типа лидер, който сте, тогава трябва да разберете стратегически как най-добре да го интегрирате в една организация, за да направите организацията успешна, и по този начин да получите, поне във възприятие, че сте успешен лидер. Например, ако сте мечтателен лидер, тогава ще трябва да се обградите с лейтенанти, които са по-улесняващи лидери, ако очакванията на организацията се основават на измервания и резултати. Моето предупреждение тук е да не попадате в капана, мислейки, че като висш лидер вие не отговаряте пред никого, защото това не може да бъде по-далеч от истината. Дори изпълнителният директор на най-голямата корпорация е отговорен пред борда на корпорацията. Ако Бордът даде насока, само глупак пренебрегва, че отива в друга посока и очаква да запази работата.Всеки винаги е отговорен пред някой друг. Винаги!
Подобно на MBTI, трябва да прецените какви тенденции имате като лидер. Аз, както повечето останали, от известно време съм работил за автократичния лидер. Знаете типа, отношението „това място не може да оцелее без мен“. Както виждам, проблемът с този тип лидер се свежда до един въпрос, ако сте толкова необходим как да получите повишение? Виждам този тип лидер в крайната точка на тяхното развитие. Стигнали сте до този момент, но след това станете в застой в резултат на вашите собствени устройства. Има ли това смисъл за всички останали или нещо ми липсва?
Една от най-критичните грешки при избора на лидерство, която може да бъде направена от лидера, е изборът на избраните да водят под вас. Често пъти този подбор е пряк резултат от Принципа на Петър, концепция, за която писах в предишна статия. Принципът или изчезването на Петър е може би най-лошият метод за подбор на лидер, тъй като не гарантира, че избраният лидер притежава инструментите, необходими за да бъде необходим лидер. Ако някой влезе в съществуваща организация, е наложително всеки ключов човек да бъде „интервюиран“ за задачата, която изпълнява. Това ще позволи на новия лидер да се увери, че всеки човек е в състояние да изпълни позицията, в която е. Не приемайте индивид само защото заема текуща длъжност, уверете се, че наистина може да отговори на изискванията на длъжността.Уверете се, че всеки индивид ще отговаря на изискванията за избор на нов наем. Това е особено приложимо при разглеждане на промоции. Бихте ли наели някой с малко или никакъв опит за тази позиция? Ако не, не популяризирайте някого или не възлагайте някого на задача, която има малък или никакъв опит в изпълнението на ролята или задачата.
Темперамент - пренебрегван атрибут при избора на лидер
Това, че човек може да ви разкаже всичко за това как се прави джаджа, не означава, че е способен да ръководи организация, която прави джаджи. Едно от най-големите оплаквания, които съм виждал през кариерата си по отношение на лидерите, е, че нямат време за персонал, не им пука и т.н. Звучи ли ви това познато? Изпитвали ли сте това преди? Мисля, че това често идва от тяхната нагласа повече от техните решения. Ако някой винаги трябва да напомня на всички, че има политика на „отворена врата“, аз го питам дали? Ако политиката наистина съществува, защо трябва да напомняте на някого, че такава политика съществува?
Мисля, че това се свежда до концепция, че можете да уловите повече пчели с мед, отколкото с оцет. Ако погледнете всички лидери в историята, за да започнете тяхното издигане до лидерство, което трябва да плени и вдъхнови последователите им. Без значение какво са правили като лидер, това е често срещано начало, например Ейбрахам Линкълн, Джон Ф. Кенеди, Мартин Лутър Кинг-младши, Хитлер, Джим Джоунс, Чарлз Менсън. Без значение колко почтени или подли бяха целите им, всички те започнаха, като завладяха и вдъхновиха група последователи. Това е самата основа на лидерството. Независимо от стила ви на ръководство, мисля, че всичко е напълно безполезно, ако не можете да уловите следното. Мисля, че това е само тъмнината и светлината. Няма последователи, никога не ставаш лидер. В днешния свят някои лидери имат пленници, т.е. бизнес лидер,но ако не успеете да вдъхновите и плените последователите, това води само до преобръщане на последователите в тази среда на пленени последователи.
Намирам това да не се различава във всяка организация, било то публичен сектор, частен сектор, организация с нестопанска цел или неправителствена организация (НПО). Така че, ако искате да бъдете лидер, въпросът е какъв ще бъде вашият темперамент, когато водите. Бих препоръчал да разгледате личностните си черти и да го използвате като основа за начало. Ако се опитате да бъдете някой друг, когато станете лидер, мисля, че в крайна сметка ще влезете в конфликт с лидера, когото искате да проектирате, и човека, който сте, и аз го виждам като изтощително само по себе си. Виждам също, че това е потенциален дългосрочен проблем, когато последователите започват да ви възприемат като лидер като двуличен или неискрен. Лидерът трябва да стане много чувствителен към използваните думи, тъй като повечето винаги ще бъдат увеличени, положителни или отрицателни, но особено отрицателните.
Лидер с добър темперамент никога не трябва да казва на подчинен, че не обича да получава телефонно обаждане от клиента. Това означава на подчинения, че лидерът не смята, че подчиненият се интересува, когато клиентът се обади на лидера или не е компетентен да си върши работата. Колко вдъхновение осигурява това на подчинения? Лидерът не трябва да бъде задължен да знае всичко. Противно на общоприетото схващане, невежеството не е слабост. За разлика от глупостта, винаги има решение за невежество. Великият лидер компенсира невежеството със знания, обикновено със знания, притежавани от някой друг.
Спомням си, че дискутирах поне в няколко от моите MBA курсове за политика в работната среда. Това е използването на нещо различно от изпълнението, за да спечелите благоволение с лидерството. Винаги съм имал и винаги ще се противопоставям на политиката в офиса. В крайна сметка успехът на всяка организация се основава на някакъв основен резултат, количествено измерима стойност на изпълнението, тогава всички в организацията трябва да се стремят към същата мярка. Ако член на персонала прави нещо за лидер, за да спечели благосклонност, което поставя другите служители в неравностойно игрално поле и потенциално намалява ефективността на организацията, това ще доведе организацията до по-малко ефективен и ефективен резултат, ако не и откровен провал. Отговорността на лидера е да предотврати развитието му.
Отговорности да бъдеш лидер
За мен има много задълбочено изявление, което наистина включва директива към всички лидери, идва от Стан Лий в Amazing Fantasy # 15, „с голяма сила идва голямата отговорност“. Първото нещо, което всеки лидер трябва да разпознае в най-дълбоката част на своето същество е, че абсолютно всичко, което правят, въздейства на подчинените и ще бъде анализирано повторно както от последователите, така и от непоследователите. Лидерът е в позиция на власт, която лесно може да бъде злоупотребявана. Трябваше да сте живели под камък, за да не сте наясно с всички неотдавнашни обвинения в Холивуд за сексуален тормоз и посегателство от онези, които са на предполагаеми позиции на власт и лидерство. Тези събития се случват, когато лидерите нямат граници на това, което те виждат като допустимо поведение. Това са лидери, които определят различни стандарти за себе си, отколкото за другите,този велик двоен стандарт, с който толкова добре се запознахме.
Без значение на какво ниво на лидерство се намирате, по природа лидерът носи дисбаланс на влияние. Този дисбаланс на влияние трябва да се следи отблизо, за да не се накърняват другите, това е отговорността на лидера. За лидера може да бъде много лесно да се възползва от него, било то умишлено или неволно. Онези лидери, които са небрежни с тази възприемана власт, обикновено в крайна сметка биват забелязвани от медиите или правоприлагащите органи. Нито един от двамата няма да има положителен резултат за репутацията на този лидер.
Това, разбира се, не се ограничава до сексуалния тип ситуации и твърдения, а от по-основните етични ситуации. Вземете например скорошните банкови проблеми за откриване на кредитни сметки без знание на клиента или преустройство на условията на ипотеката. Намерих за много любопитно, че една банка има проблеми с пренареждането на дебити по сметки, за да спечели повече такси за овърдрафт от тези сметки, само за да видя няколко други банки, които не променят политиките си от същите действия, просто за да бъдат хванати по-късно в същата публика забележете. Защо всички банки не се променят веднага щом видят неприятностите на едната банка?
Често си мисля, че много пъти лидерът поддържа текущ курс, за който знае, че е в нежелана посока, тъй като този лидер не е склонен да признае потенциалната грешка да започне този курс, за да започне. Уверявам ви, че промяната на курса по-рано ще ви спести от необходимостта да смекчавате още повече. Винаги е най-добре веднага да признаете, че сте начертали курс извън пътя, отколкото да се опитвате да коригирате курс, на който сте били твърде дълго. В началото на кариерата си архитектът, за когото работех, беше проектирал къща с много странен ъгъл, това не беше някакъв „стандартен“ ъгъл, използван в строителството. Основата беше излята под неправилен ъгъл и зиданите стени бяха издигнати под този неправилен ъгъл. Когато бяха поставени вътрешните стени, бяхме уведомени за проблем.Цялото това крило на къщата трябваше да бъде препроектирано поради този неправилен ъгъл и конструкцията беше напреднала до много правилна. Сигурен съм, че по време на полагането на блока някой трябваше да забележи, че нещо не е наред, докато режеха блоковете, но никой не се замисли да ни информира или да провери размерите на сградата.
Черти на лидера
Много атрибути влизат в ролята на лидер. Великият лидер трябва да се стреми да пленява и вдъхновява последователите си, това далеч надхвърля възможността да бъдеш „харесван“. Не всички решения ще се харесат, но доверието трябва да бъде вдъхновено от лидер, който може да „събере войските“, за да изостане от всички решения. Като съдия бързо разбрах, че в края на играта половината от хората там ще бъдат нещастни. Това е отражение на добре наречената игра. Съдията трябва да разбере как да позволи на играта да продължи, за да не повлияе на резултата от играта, но също така трябва да поддържа контрол за предотвратяване на горещи глави и нараняване на играча. На теренното поле треньорът / мениджърът е лидер на отборите, но съдията е лидер на терена. Изисква се баланс между тримата лидери, за да бъде играта успешна.
Често, докато вашата ръководна роля нараства и се повишава, трябва да си позволите да преосмислите това, което използвате, за да видите. Например, като много дългогодишен треньор и играч, винаги съм виждал и държал правилото за полети във вътрешността като проблем на справедливостта. След като станах арбитър, преосмислих правилото за полет във вътрешността като проблем за безопасността, особено в по-ниските нива на отдих при игра на топка. Като съдия видях колко пъти една топка просто ще бъде хвърлена около вътрешността с по-малко от контрола на главната лига, така че предотвратяването на отскачането на топките от главите беше чудесна причина да се помни това правило. И така, трябваше да се примиря със себе си, кой възглед беше „правилен“, правилото за полет в полето беше правило за справедливост или правило за безопасност? Разбрах, че си задавам грешен въпрос. Може би не трябва да се търси „отговор“, а може би решение,връщайки се към корените си в архитектурата. В крайна сметка и двете възприятия генерираха ли един и същ резултат? Със сигурност може да се твърди и двете.
Лидерът трябва да има доверието на подчинените, да взема решения и да може да движи организацията напред. Лидерството не е свързано със задължителното ми ориентиране, а с намирането на начини да придвижа организацията в посоката, която отговаря на целите на директорите на организацията. Като поддържа директорите на организацията щастливи, лидерът може да запази тяхната работа като лидер.
Един от ключовите фактори за добрия лидер е вземането на решения. Процедурата стъпка по стъпка за вземане на решения може да изглежда по следния начин:
Изброяване на възможни решения / опции
Определяне на времева скала и решаване на това кой е отговорен за решението
Събиране на информация
Претегляне на свързаните рискове
Вземане на решение за ценности
Претегляне на плюсовете и минусите
Вземане на решение
Добрият лидер не трябва да се чувства задължен да взема всяко решение, заобикаляйки се с хора, които имат взаимно допълващи се силни страни, ще доведе до най-добри резултати. Как лидер с малко подценяване на много технически проблеми взема решение? Като имаме много доверен лейтенант, който притежава такова техническо разбиране и се доверява на съветите, предоставени от този лейтенант. Бих стигнал дотам да кажа, че това ТРЯБВА да бъде имплицитно доверие, а не подход „доверие, но проверка“, който най-малкото не е позиция на какъвто и да е доверие. Тази линия първо беше измислена като политически мотивирано изявление, което искаше да създаде илюзия за доверие, като в действителност нямаше абсолютно никакво доверие. Най-големият ключ, който открих, беше, че най-добрият помощник-треньор, който можех да имам, беше този нов качинг, но разбирах стратегически до известна степен, че човекът успя да изпълни разработените от мен планове за игра. За мен това би бил треньор по питчинг. Никога не съм бил на могилата, така че имам нужда от някой, който да помогне на стомните, но също така бих могъл да разбера, че тази игра може да не е толкова важна, колкото играта плейоф, която предстои в следващите няколко мача.
На този лейтенант (и) трябва да се има достатъчно доверие, за да могат да дойдат и да ме „удрят до главата“, за да ми напомнят, че управлението на текущия курс може да бъде под въпрос в най-добрия случай. Ако този лейтенант добре разбираше стратегическото ми направление и имаше уменията да виждам стратегически, тогава щеше да е много по-лесно да насочвам курс към успех за цялото. Те също трябва да се възползват от етичните ценности, които имате, които след това ще бъдат предадени в цялата организация. Ако вие като лидер искате да внушите, че няма да има „измама“, всички останали ще възприемат тази стойност. Вижте банковите проблеми, които споменах по-рано. Ако надзорниците наистина са имали етична ценност, с която са живели, противно на това „измама“ (фалшиво откриване на нови сметки), подчинените също ще се придържат към тази стойност.Въпросът никога не би бил предаден в цялата организация. Ако лидерът държи на стойността „победи на всяка цена“, тогава подчинените ще намерят използването на PED като приемливо действие. Ценностите започват от лидера и текат надолу, те не просто се показват.
Спортът ме научи на едно нещо за живота, всички лидери в крайна сметка няма да бъдат там, така че ако лидерът желае да остави наследство, той трябва да бъде оставен в организация, която е устойчива. Силният уверен лидер не трябва да се страхува от някой младеж, който е по-талантлив или способен, а трябва да го възприеме като средство за продължаване на наследството на лидера.
Едва когато стартирах програмата си по MBA, някога съм чувал за Питър Дракър, но след като прочетох първото му писание, бях изумен от неговата проницателност и футуристичен подход. Той имаше способността да види накъде върви текущият път на организацията, като прогнозираше най-вероятните резултати за този път, след което успя да насочи организацията към курс, който би имал много по-благоприятен бъдещ резултат. В статия за ефективни изпълнителни директори, г-н Дракър пише, че има осем практики, които са били следвани от ефективни ръководители. Те са:
Те попитаха: „Какво трябва да се направи?“
Те попитаха: „Какво е правилно за предприятието?“
Те разработиха планове за действие.
Те поеха отговорност за решенията.
Те поеха отговорността за общуването.
Те бяха фокусирани върху възможностите, а не върху проблемите.
Те провеждаха продуктивни срещи.
Те помислиха и казаха „ние“, а не „аз“.
Г-н Дракър пише, че първата практика е да се пита „какво трябва да се направи?“, А не „какво искам да направя?“ Лидер, който влиза в първия ден и започва да очертава посока, без да оценява ресурсите, които имат на пръстите си, може да доведе организацията по път, който ще изисква големи нарастващи болки, и дори може да я постави на път на провал. В интервю за ръководна роля веднъж ме попитаха: „Какво бихте правили първите две седмици, след като дойдете тук?“ Първата ми мисъл беше какво искаш да кажеш две седмици, това не е достатъчно време да се направи нещо. Бих си помислил, че поставеният въпрос щеше да е през първите шест месеца или година, за да покаже дългосрочните ми способности за мислене, но въпросът беше две седмици. Когато разгледах краткия период от време, единствената мисъл, която ми хрумна, беше да преценя ресурсите, които имах.Би трябвало да разбера всеки човек от персонала ми, какви са били възможностите на тези хора и какви са силните и подобни на тези хора. Едва след това можех да започна да начертавам какво можем да направим. За да направя нещо друго, рискувах да отведа цялата организация по моя предварително определен път, че нямах представа дали разполагам с правилните ресурси или ще бъде от полза за организацията. Това се вписва в идеята на г-н Дракър за ефективен лидер. Той заявява, че ефективният лидер не се справя едновременно с повече от две задачи. След изпълнението на първоначалната задача с най-висок приоритет, ефективният лидер не преминава към втората задача, а пита „Какво трябва да се направи сега?“, Което обикновено води до нов и различен набор от приоритети.и какви са силните и подобни на тези хора. Едва след това можех да започна да начертавам какво можем да направим. За да направя нещо друго, рискувах да отведа цялата организация по моя предварително определен път, че нямах представа дали разполагам с правилните ресурси или ще бъде от полза за организацията. Това се вписва в идеята на г-н Дракър за ефективен лидер. Той заявява, че ефективният лидер не се справя едновременно с повече от две задачи. След изпълнението на първоначалната задача с най-висок приоритет, ефективният лидер не преминава към втората задача, а пита „Какво трябва да се направи сега?“, Което обикновено води до нов и различен набор от приоритети.и какви са силните и подобни на тези хора. Едва след това можех да започна да начертавам какво можем да направим. За да направя нещо друго, рискувах да отведа цялата организация по моя предварително определен път, че нямах представа дали разполагам с правилните ресурси или ще бъде от полза за организацията. Това се вписва в идеята на г-н Дракър за ефективен лидер. Той заявява, че ефективният лидер не се справя едновременно с повече от две задачи. След изпълнението на първоначалната задача с най-висок приоритет, ефективният лидер не преминава към втората задача, а пита „Какво трябва да се направи сега?“, Което обикновено води до нов и различен набор от приоритети.че нямах представа дали разполагам с правилните ресурси или ще бъде от полза за организацията. Това се вписва в идеята на г-н Дракър за ефективен лидер. Той заявява, че ефективният лидер не се справя едновременно с повече от две задачи. След изпълнението на първоначалната задача с най-висок приоритет, ефективният лидер не преминава към втората задача, а пита „Какво трябва да се направи сега?“, Което обикновено води до нов и различен набор от приоритети.че нямах представа дали разполагам с правилните ресурси или ще бъде от полза за организацията. Това се вписва в идеята на г-н Дракър за ефективен лидер. Той заявява, че ефективният лидер не се справя едновременно с повече от две задачи. След изпълнението на първоначалната задача с най-висок приоритет, ефективният лидер не преминава към втората задача, а пита „Какво трябва да се направи сега?“, Което обикновено води до нов и различен набор от приоритети.което обикновено води до нов и различен набор от приоритети.което обикновено води до нов и различен набор от приоритети.
Също така прочетох, че Томас Едисон всъщност е накарал кандидатите за работа да опитат купа супа, преди да ги наемат. Защо Едисън би направил такъв акт? Гледаше дали кандидатът ще посоли или пипер на супата, преди да я опита. Тези, които го направиха, загубиха всякакъв шанс да бъдат наети. Причината на Едисън беше, че тези, които са добавили сол или черен пипер преди да опитат супата, правят предположения и той разглежда предположенията като убиец на иновации. Искаше да наеме само онези, които биха били най-иновативните.
Чад Кнаус, шесткратен ръководител на екипажа на NASCA Sprint Cup за Джими Джонсън, каза, че винаги извежда кандидати до колата им след интервю. Не за да се види дали имат нова или скъпа кола, а за да провери дали на седалките има опаковки за бонбони, дали колата е чиста и добре поддържана, защото смята, че ако няма да се грижите за вашите неща, „ няма да се грижите за нашите ”. На какъв тип лидери звучат тези?
По време на моята MBA програма обсъждахме няколко пъти акта, който има ново ръководство за незабавно почистване на стария персонал, когато те дойдат на власт. Яростно се противопоставих на концепцията, виждайки я в кариерата си. Аргументирах, че моментната загуба на институционални знания е напълно неприемлива. Никога не съм се впускал в аргумента, че това може да е средство за промяна на културата на организацията. Разбрах обаче и приемам, че понякога това може да е необходим ход за устойчивостта на дадена организация, но това все още не трябва да бъде автоматичен акт. Този акт трябва да идва от съвестта и решителната мисъл, а не от коляното, за да придобие нова власт.
Автократичният лидер може да избере хора, които не работят добре заедно, но поради тяхното настояване всичко да се предава през тях като лидер, тези хора никога не са имали значителен интерфейс помежду си и организацията работи заедно. Тогава, когато автократичният лидер си тръгне, нищо не работи, защото тези индивиди не могат да работят заедно. Тази работа в екип никога не е била част от културата на организацията. Ако това са били години или десетилетия, културата може да е толкова вкоренена, че почистването на къщи може да е единствената възможност за организационна промяна в културата.
Отговорността на лидера е да видикакво се случва около тях, а не просто да се огледате. Тази визия трябва да бъде фокусирана не само върху случващото се в непосредствена близост до тях в момента, но и върху това как това ще окаже влияние или влияние върху бъдещите събития. Последователността е ключът. Това не означава, че човек не трябва да променя курса никога, знанията се натрупват и с придобиването на знания и разбиране понякога провежданите в момента курсове и идеологии могат да станат неправилни или нежелани пътища, тъй като те са остарели или остарели, не само от тях, че грешно ”задължително. Великият лидер ще осъзнае необходимостта от корекция на курса и ще го направи по-рано от другите. Великият лидер винаги трябва да осъзнава, че информацията винаги е в пълнота. С по-пълна информация, необходимостта от корекция на курса става все по-очевидна.Великият лидер няма да се колебае да направи такава корекция на курса, защото може да изглежда, че първоначалното решение е било „погрешно“, великият лидер ще осъзнае, че най-новата информация е променила условията на основата за вземане на решения и това е, което изисква промяна на курса. Това не е признание за неуспех, а признание, че информацията е станала по-пълна. Великият лидер няма да прави реакции на коляно, но ще прецени възможностите, разглеждащи бъдещите последици.признава се, че информацията е станала по-пълна. Великият лидер няма да прави реакции на коляно, но ще прецени възможностите, разглеждащи бъдещите последици.признава се, че информацията е станала по-пълна. Великият лидер няма да прави реакции на коляно, но ще прецени възможностите, разглеждащи бъдещите последици.
Това може дори да бъде под формата на решения за наемане и повишаване. Често разглеждаме задачата, която някой изпълнява в момента, и тъй като бих могъл да премина към следващото ниво на задачата, очаквам, че и другите ще направят същото. Това не винаги е вярно. Не очаквайте другите да имат същите умения за критично мислене и стратегическо гледане, които притежавате и вие. Ако някой бъде повишен до позиция, в която се бави, тогава отговорността на лидера е да ги изведе от състояние на неуспех и да ги постави обратно в среда, в която може да има успех. Провалът на подчинения е по-вероятно отговорност на лидерът от подчинения, лидерът носи отговорността да делегира задачи и ако не е в състояние да функционира в делегираната задача,тогава трябва да се направи промяна, така че и физическото лице, и произходът да не причинят непоправима вреда. Когато се прави ново добавяне или повишение, лидерът трябва да определи очаквания от времева рамка за пълна интеграция на този човек в новата роля. Ако няма пълна интеграция в тази роля в рамките на този период, е необходима оценка, за да се разбере защо няма пълна интеграция и всичко около това е отговорност на лидера. Това не е неуспех, а просто оценка / прогноза, която не е минала по план. Този човек все още може да бъде ценен за организацията, само не в тази роля и лидерът трябва да разбере това сам.Ако няма пълна интеграция в тази роля в рамките на този период, е необходима оценка, за да се разбере защо няма пълна интеграция и всичко около това е отговорност на лидера. Това не е неуспех, а просто оценка / прогноза, която не е минала по план. Този човек все още може да бъде ценен за организацията, само не в тази роля и лидерът трябва да разбере това сам.Ако няма пълна интеграция в тази роля в рамките на този период, е необходима оценка, за да се разбере защо няма пълна интеграция и всичко около това е отговорност на лидера. Това не е неуспех, а просто оценка / прогноза, която не е минала по план. Този човек все още може да бъде ценен за организацията, само не в тази роля и лидерът трябва да разбере това сам.
Ако лидерът не е в състояние да работи в рамките на ограниченията, които се очакват от другите, тогава може би е време да се намери ново ръководство, а тези, които са в състояние да променят това ръководство, носят отговорността да направят тази промяна в ръководството. Федералното правителство на САЩ и повечето щати са създадени по подобен начин, те имат изпълнителен клон, законодателен клон и съдебен клон. Всеки с еднаква мощност за баланс на силите. Преди много години разговарях с бивш член на законодателен клон и говорехме за това как законодателният клон беше освободен от спазването на законовите закони за открити събрания. Бившият член на законодателната власт заяви, че законодателната власт трябва да бъде освободена, за да могат да свършат работата си. Мога ли да се обадя на BS !! Казах го тогава и ще го кажа сега, това е чиста неподправена BS.Ако прозрачността е толкова важна, за да могат всички публични срещи да отговарят на тези стандарти за открити срещи, то това правило трябва да се прилага и за законодателната власт и без изключение. Да приемаме бюджета посред нощ и да имаме ограничени заседания на комисии за публичен принос е двоен стандарт и напълно неприемливо, което не е нищо повече от лошо ръководство в съзнанието ми. Ако някой иска типа власт, която идва с политическо лидерство, тогава този човек трябва да може да устои на разгорещеността и контрола, които идват с тази позиция, в противен случай прави услуга на обществото и не се присъединява към този тип обществена услуга.Да приемаме бюджета посред нощ и да имаме ограничени заседания на комисии за публичен принос е двоен стандарт и напълно неприемливо, което не е нищо повече от лошо ръководство в съзнанието ми. Ако някой иска типа власт, която идва с политическо лидерство, тогава този човек трябва да може да устои на разгорещеността и контрола, които идват с тази позиция, в противен случай прави услуга на обществото и не се присъединява към този тип обществена услуга.Да приемаме бюджета посред нощ и да имаме ограничени заседания на комисии за публичен принос е двоен стандарт и напълно неприемливо, което не е нищо повече от лошо ръководство в съзнанието ми. Ако някой иска типа власт, която идва с политическо лидерство, тогава този човек трябва да може да устои на разгорещеността и контрола, които идват с тази позиция, в противен случай прави услуга на обществото и не се присъединява към този тип обществена услуга.в противен случай правят услуга на обществеността и не се присъединяват към този тип обществена услуга.в противен случай правят услуга на обществеността и не се присъединяват към този тип обществена услуга.
Ако ще ръководите - разберете какъв тип лидер сте
Както казах по-рано, какъвто и тип лидер да станете, направете го съгласуван с човека, който сте. Ако вашият характер е различен от типа лидер, който искате да представите на другите, този конфликт ще се превърне в основата за вашия неуспех като лидер. Вашите стилове на ръководство трябва да се основават на това кой сте и на ценностите, които държите. След като казах това и разгледах личността, ценностите и личностните черти, които притежавам, се превърнах в лидер, който интегрира три основни стила на лидерство в моя. Аз съм автентичен лидер, етичен лидер и лидер на слуги. Когато погледнете моя MBTI, става много очевидно, че моите стилове на ръководство биха се смесили с тези три основни типа.
Това не означава, че мога да бия топка на 420 фута или да хвърлям топка на 350 фута, особено тъй като сега наближавам 60-годишна възраст, но това означава, че помня как да правя тези неща и просто искам моите играчи да се стремят същите цели като тези, когато бях по-млад и играех. Това не означава, че очаквам всеки млад архитект да знае това, което знам аз, само за да бъде отворен да научи това, което не знае сега. Имате ненаситна жажда и глад за знание, точно както аз.
Изборът на лейтенанти е от първостепенно значение за успеха на организацията. Тези лейтенанти трябва да ми предоставят точни данни, за да взема решенията, които се очаква да взема. Трябва да имам имплицитно доверие към тях и да знам, че те ме подкрепят, а не да се опитват да ме подкопаят (умишлено или неволно) като лидер. Признавам, че не знам всички отговори и не се опитвам да представя това, което правя на никого. Имам невероятна сила в изследванията. Мога да намеря всичко навсякъде и ако разберете, интернет може да бъде богат ресурс за изследвания. Винаги помнете, само защото е в интернет, не го прави правилно, проверете внимателно източниците. Използвам правилото, ако от устата на два източника нещо се потвърди. Това са два изцяло РАЗЛИЧНИ източника.
Ключът е да знаете какъв лидер сте. Избрах да разгледам дълбоко кой съм, особено след като разбрах, че има формула за лидерство. Избирам да не съм популярен, тъй като очаквам половината от онези, които водя, да не са съгласни с моите решения и се стремя да редувам членовете на тази недоволна група с всяко решение. Това означава, че поддържам баланс в организацията като цяло. Вече не държа твърдо на предишните идеологии, които съм имал в миналото, знаейки, че с увеличаването на знанията (дори на моята възраст) моите концепции също трябва да напредват и да се развиват. Така се развивам като личност. Понякога като нов лидер в организация може да се наложи да сменя най-малко ключовия персонал, за да направя промяна (особено в парадигмата) в нова посока, която искам да начертая. Това трябва да се предприеме умишлено,и добре обмислена, преди да се предприемат действия, вероятно дори да има времева рамка, преди да се предприемат такива действия, за да се види дали настоящият персонал може да бъде подтикнат в тази посока.
Затварящи мисли
Подобно на повечето неща в живота, няма един "отговор" на това как изглежда велик или добър лидер, но има обаче много решения, които могат да доведат човек да стане добър или велик лидер. Първото е да знаете кой сте, преди да станете лидер. Използвайте инструменти като MBTI, силен профил и друг тест за личност, за да осъзнаете отблизо вашите слабости, особено за да можете да изберете най-добрите хора, които да подкрепят вашето лидерство. Вземете дългосрочен поглед върху вашето ръководство. Да, да се направиш незаменим може да осигури някакво ниво на сигурност на работното място, но има и страничния ефект от ограничаването на възможностите за промоция; може да се превърнете в мъртъв в работата по този път. Не се заблуждавайте да вярвате, че като лидер трябва да знаете всичко. Не е отрицателно да се каже „не знам“ нещо. Сигурен съм, че има някой друг, който знае това,и би било наистина изгодно този човек да ви подкрепя като лидер.
Лидерството не винаги е свързано с това да бъдеш пред всички, понякога лидерите играят и поддържаща роля. Имах няколко бивши клиенти, които ми направиха коментар, който видях много безплатно. Казаха, че има царе, има и царе-създатели, а аз бях цар-създател. Винаги съм ми харесвал тази мисъл. Въпреки че на Роналд Рейгън се приписва конкретен цитат, никога не съм намерил доклад за него, който някога да е казвал това, но въпреки това намирам, че все още намирам цитата за дълбок и верен. Цитатът е: „Човек може да отиде навсякъде, ако не го интересува кой взема кредита.“ Винаги съм бил ориентиран към производството човек, така че най-важният за мен винаги е бил да свърша работата, необходими са екипни усилия.
През 5 -тивек пр.н.е., Лао-Дзъ пише, „Най-висшият тип владетел е този, за чието съществуване хората едва ли са наясно“ Намирам това много във вената на типа слуга лидер, което толкова излъчвам като лидер. Ако вие като лидер насаждате в цялата организация силни ценности, организацията в крайна сметка ще излъчва тези ценности. Стойностите проникват в цялото, когато са предадени отгоре. Когато видите банки, които отварят фиктивни сметки, за да постигнат целите на продажбите, или VA има „таен“ списък на чакащи, за да надуе номера на изпълнение за бонуси за лидерство, ще ви гарантирам, че тези служители на ниско ниво не са измислили това сами. Имаше някой по-горе, който влияеше на тези действия,въпроса колко високо? Оставен без отговор въпросът какви са истинските ценности, притежавани от тези организации? Трябва ли обществото да приеме това неетично поведение от публични и частни организации или обществото да изисква отчетност от онези, които продължават това неетично поведение?
Когато се прави ново наемане, е много често да има изпитателен срок, за да се види дали новото наемане ще се получи. Защо традиционно няма изпитателен срок за повишение? Защо лидерите не подхождат към повишенията по същия начин като новите служители? Някои организации имат тест за личност, защо няма тестове за етика, които лидерите да вземат, преди да наемат или повишат? Може би проблемът е, че ние поддържаме съвсем различен стандарт за лидерите, тъй като те често се повишават като първа стъпка, а не ново наемане. Може би никога не сме загубили изкуството на лидерство, може би никога не сме го открили.
© 2017 Дан Демланд