Съдържание:
- 1. Въведение
- 2. Общ преглед на McDonald's в Австралия
- 3. Преглед на литературата
- 3.1. Определения за награди и стимули
- Определения на награди и стимули
- 3.2. Връзката между наградите и резултатите от бизнеса
- 4. Текуща практика и оценка на McDonald's
- 5. Заключение
- Препратки
1. Въведение
Управлението на човешките ресурси е незаменим аспект на управлението на бизнеса и организацията ще доведе до повишаване на производителността и ефективността, ако може да приведе в съответствие своята стратегия за управление на човешките ресурси, бизнес стратегия и цялостната стратегия на корпоративно ниво (Schuler & Jackson, 2014). Независимо от това, няма универсален ключ за успеха по отношение на предписването на правилната схема за практиката на управлението на хора; всъщност различните компании създават своя собствена политика и дори в рамките на една и съща компания всеки отдел може да внедри своя собствена техника (Schuler & Jackson, 1987). За да бъдем по-конкретни, компаниите могат да използват различни методи за наблюдение и управление на представянето на служителите на различни длъжности и от различни образователни и расови среди.Сред различните методи за мотивиране на служителите и повишаване на бизнес компетентността, системите за възнаграждения и стимули често се използват от бизнес мениджърите за постигане на техните корпоративни цели за повишаване на печалбите на компанията.
McDonald's в Австралия се сблъсква с предизвикателства при внедряването на своята система за възнаграждения и стимули поради ограничените финансови ресурси и своята бизнес стратегия за рентабилно ръководство, целяща да намали оперативните си разходи, за да остане конкурентоспособна. Това есе започва с предоставяне на общ преглед на индустрията за бързо хранене и McDonald's в Австралия. Следва литературен преглед на използването на финансови и нефинансови награди и връзката между наградата, мотивацията и резултатите от бизнеса. След това се обсъжда и оценява текущата стратегия за награди и стимули на Макдоналдс. Аргументира се, че системата за възнаграждения и стимули, както вътрешна, така и външна, има положително въздействие върху представянето на служителите и бизнес резултатите за бизнеса като цяло и McDonald's в частност. Въпреки това,други практики за човешки ресурси също са от полза за компанията.
2. Общ преглед на McDonald's в Австралия
С промяната в начина на живот на австралийския народ, особено навиците за хранене и новите изисквания за работа, индустрията за бързо хранене в Австралия се разраства бързо от края на 20-ти век (Lyons, 1999). Вярата и възприятията относно консумацията и рисковете за здравето на бързото хранене също са променени (Dunn, Mohr, Wilson и Wittert, 2008). Индустрията за бързо хранене, която обслужва храни като бургери, пица, сандвичи, салати, сокове, десерти и сладкарски изделия, се характеризира с ниско ниво на капитал, а разходите за труд представляват по-голямата част от ежедневните оперативни разходи. Според доклад на IBIS World, приходите на тази индустрия се очаква да постигнат годишен темп на растеж от 3,9% през петте години до 2016-17, за да достигнат 19,3 милиарда долара (Fast Food Services в Австралия, 2017).
През 2015 г. в Австралия McDonald беше водещата марка за бързо хранене, следвана от Subway Systems Australia. Австралия имаше повече от 905 ресторанта на McDonald's, сравними със САЩ по отношение на броя на ресторантите на McDonald's на глава от населението, в които работят над 90 000 души. По-голямата част от работната сила са млади хора. Компанията отдаде своя успех на усилията си за иновации и приспособяване на своите продукти, за да обслужва все по-разнообразни изисквания на клиентите с инициативи като Create Your Taste, The Corner, целодневни и гурме закуски в избрани магазини и др. (Корпоративна отговорност и устойчивост, 2012). Тъй като конкуренцията в хранително-вкусовата промишленост се увеличава и клиентите също са станали по-селективни при избора на храна, като обръщат много повече внимание на хранителните стойности и удобството (Fast Food в Австралия, 2016)От McDonald's се изисква да предложи подходящи стимули за повишаване на възнагражденията и повишаване на производителността, за да подобри качеството на работната си сила, което от своя страна може да помогне за подобряване на качеството на обслужването на клиентите и ефективността. Тъй като клиентите поставят по-голям акцент върху времето си и качеството на своя опит, услугата се превърна в новия важен критерий, когато потребителите вземат решение за избора на ресторанти (Talbot, 2006).
3. Преглед на литературата
3.1. Определения за награди и стимули
Bussin и Van Rooy (2014) описват общите възнаграждения като потреблението на предложението за стойност, което работодателите предлагат на служителя. Освен това общите награди могат да бъдат разделени на финансови и нефинансови награди. Според Schlechter, Hung и Bussin (2014) финансовите награди включват парични стимули като компенсации, обезщетения, изпълнение и управление на таланти, докато нефинансовите награди се отнасят до непарични стимули като възможности за развитие и кариера, работа / живот баланс и социални дейности на работното място… Отдавна се смята, че финансовите стимули са много ефективни при промяна на краткосрочното поведение, но непаричните стимули имат много по-дълготрайни ефекти.
Предполага се, че хората реагират на различни видове стимули и стимули: следователно наградите и стимулите насърчават служителите да променят сегашното си поведение и да работят по-усилено, за да постигнат определени цели, свързани със специфични награди (Schneider, 2014). Наградите се категоризират в две групи въз основа на материалната им и нематериалната природа и източника на наградите: присъщи или външни. Вътрешните награди са тези, които идват от вътрешността на индивида, неговите вродени предпочитания или симпатии към определена дейност, което му позволява да получи удоволствие от извършването и завършването на дейността. Външните награди, от друга страна, идват от външни източници, включително мотивиращи фактори като финансово плащане или комплименти (Levesque, 2014).
За да насърчат и мотивират служителите, лидерите или изпълнителните мениджъри на организацията също трябва да създадат справедлива и обективна система за измерване на резултатите. Ако служителите подозират, че техните резултати се оценяват въз основа на несправедлива преценка поради лични фаворити, раса, пол и т.н., те ще бъдат обезкуражени. Физическите лица също ще сравняват наградите, които са получили, с наградите на тези с подобни усилия и с данните, които са допринесли за компанията. Ако усетят несправедливост, може да престанат да полагат допълнителни усилия в бъдеще (Noe, Hollenbeck, Gerhart и Wright, 2016). Освен това, ефективна система за награждаване ще подобри бизнес средата на компанията, като справедливо възнаграждава и наказва служителите и елиминира възможностите за сенчесто поведение (Kumar & Suresh, 2009).
Определения на награди и стимули
Автор (и) | Година | Определения за награди и стимули |
---|---|---|
Бюсин и Ван Рой |
2014 г. |
- Потреблението на стойностното предложение, което работодателите предлагат на служителя |
Schlechter, Hung и Bussin |
2014 г. |
- Парични стимули (компенсации, обезщетения, изпълнение и управление на таланти) |
- Нефинансови награди (възможности за развитие и кариера, баланс между работа и живот и социални дейности на работното място…) |
||
Шнайдер |
2014 г. |
- Вътрешни и външни награди |
Левеск |
2014 г. |
- Вътрешните награди идват от вътрешността на индивида, неговите вродени предпочитания |
- Външните награди идват от външни източници, включително финансови плащания или комплименти |
3.2. Връзката между наградите и резултатите от бизнеса
Човешкият капитал е жизненоважен за резултатите от бизнеса и мениджърите отдавна са разбрали, че управлението на човешките ресурси може да повиши ефективността на компанията и да създаде стойност (Schuler & Jackson, 2014). Следователно решения като колко да се плати, как да се измери изпълнението и кои схеми за награди и наказания трябва да се използват са от решаващо значение в цялостната стратегическа бизнес схема. Въпреки че парите винаги са се разглеждали като един от най-ефективните мотиватори и начин да се постигне очакван резултат почти веднага, нефинансовите награди също могат да бъдат мощен инструмент за подобряване на морала и представянето на служителите. Например Laakso (2012) прави случая, че ако мениджърите знаят как по подходящ начин да признаят служител пред другите служители,те не само мотивират и повишават егото и представянето на този служител, но и предават подкрепата му за този тип поведение и вдъхновяват другите служители да последват примера им. Ако обаче бъде направено по неподходящ начин, мениджърите ще предизвикат ревност и ще накарат другите служители да се чувстват непълноценни или притеснени, като по този начин ще направят обратно намерението на наградата (Laakso, 2012).
Браун и Уест (2005) изследват организациите за обслужване на клиенти и откриват силна връзка между практиките за възнаграждение като променливо заплащане и признание и нивото на ангажираност на служителите и ефективността на обслужването на клиентите. Служителите, които вярват, че техните усилия са признати и допълнени от ръководителите на компанията, получават по-висока удовлетвореност от работата. Доволните служители имат по-голяма склонност да се придържат и да допринасят повече за организацията.
Проучване на Edirisooriya (2014), разследващо как възнагражденията на служителите влияят върху представянето на служителите в ElectriCo, държавно предприятие в Шри Ланка, потвърди положителната връзка между външните награди и присъщите награди и резултатите на служителите на компанията. По-специално, служителите реагираха много значително на такива непарични стимули като признаване, кариерно развитие и възможности за обучение, както и парични стимули, включително заплащане, бонуси и обезщетения (Edirisooriya, 2014). Chijioke и Chinedu (2015) също откриха връзка между наградите и представянето на служителите. Техните емпирични изследвания също така подчертаха, че присъщите и външни награди имат различно въздействие върху представянето на служителите. По-конкретно, съществуването на присъщи награди като признание, възможности за растеж, предизвикателни задачи и т.н.подобрява работата на служителите и може да я поддържа с течение на времето. От друга страна, външните награди като заплати, офис площи, парични бонуси и др. Могат да помогнат на компанията да привлече служители, но не може да ги задържи дълго време, което води до високи темпове на оборот (Chijioke & Chinedu, 2015).
4. Текуща практика и оценка на McDonald's
Според посочената политика на McDonald's програмата на компанията за заплащане и възнаграждения се основава на представянето на служителите, или с други думи, колкото по-добро е тяхното представяне, толкова по-големи стават възможностите им за заплащане (Pay & Benefit, nd). Във фирмата на служителите се предлага основно заплащане, което е фиксираната сума на парично обезщетение в замяна на работата им. Базовото заплащане на McDonald's е съпоставимо с тарифите на други компании за служители, извършващи подобни видове работа, и е съизмеримо с опита, уменията и представянето на конкретния служител във времето. Компанията предлага и краткосрочни финансови стимули, които дават право на служителите на определен размер на плащане в брой на годишна база въз основа на тяхното представяне и рентабилността на бизнеса. По отношение на дългосрочните стимули, McDonald 's дава запаси на служители, които отговарят на критериите на компанията, за да станат по-лично отговорни за производителността и финансовите резултати на McDonald's и по-ангажирани с бизнес дейностите на компанията. Компанията също така прилага програма за автомобили, която позволява на служителите да използват служебен автомобил безплатно или на намалена цена. На служителите се предлагат и други предимства като застраховка. Що се отнася до непаричните стимули, McDonald's провежда няколко програми за признание, за да покаже благодарност и да направи комплименти на отлични изпълнители. Те включват наградата на президентите и наградата Circle of Excellence Award (Общо обезщетение, nd).Компанията също така прилага програма за автомобили, която позволява на служителите да използват служебен автомобил безплатно или на намалена цена. На служителите се предлагат и други предимства като застраховка. Що се отнася до непаричните стимули, McDonald's провежда няколко програми за признание, за да покаже благодарност и да направи комплименти на отлични изпълнители. Те включват наградата на президентите и наградата Circle of Excellence Award (Общо обезщетение, nd).Компанията също така прилага програма за автомобили, която позволява на служителите да използват служебен автомобил безплатно или на намалена цена. На служителите се предлагат и други предимства като застраховка. Що се отнася до непаричните стимули, McDonald's провежда няколко програми за признание, за да покаже благодарност и да направи комплименти на отлични изпълнители. Те включват наградата на президентите и наградата Circle of Excellence Award (Общо обезщетение, nd).
Въпреки че често се свързва с образа на типична среда с ниски умения / ниско заплащане, McDonald's се опитва да подобри работната си среда и да промени това впечатление. Например, по време на рекламните кампании за набиране на работа на компанията, като „Не е лошо за McJob“, компанията разработи атрактивна система за възнаграждение за своите служители, подчертавайки използването както на финансови, така и на нефинансови стимули, включително гъвкаво работно време за родителите, по-високо заплащане, ползи за здравето, промоция и възможности за личен напредък (Суини, 2006). Компанията също така нае професор Ейдриън Фърнъм, за да проведе проучване сред служителите на Макдоналдс във всички корпорации относно възприятията им за възнагражденията и практиките на заетостта на компанията. Резултатите показаха, че сред почасово платените служители 77 процента се съгласяват, че заплащането и обезщетенията са конкурентни;80 на сто осъзнават, че са уважавани и признати за работата си; и 85 на сто са доволни от своето личностно развитие и възможности за растеж. Проучването разкрива също така, че в магазините на McDonald's с най-доволни служители процентът на продажби и задържане на персонал също е по-висок (Thomas, 2006).
5. Заключение
Аргументира се, че системата за възнаграждение несъмнено оказва значително въздействие върху представянето на служителите и оттам на успеха на бизнеса. Докато външните стимули могат да дадат незабавен тласък на постиженията на служителите, вътрешните стимули също са много важни, тъй като могат да подобрят положително работната среда на компанията и работната етика на служителите (Foss & Laursen, 2003). В случая с Макдоналдс компанията използва както парични, така и непарични стимули, за да мотивира своите работници и да увеличи доходността си. Въпреки това, тъй като основната бизнес стратегия на компанията е ефективно ръководене на разходите и един от основните й конкурентни предимства е по-ниската цена на продукта в сравнение с други компании, успехът на тези стимули може да бъде доста ограничен. Следователно, в дългосрочен план,компанията и нейният служител могат да се възползват и от други политики и практики за управление на човешките ресурси, като автоматизация на човешките ресурси, иновации, обучение и развитие на работното място и развитие на организационната култура.
Препратки
Barney, J., & Wright, P. (1998). Ставайки стратегически партньор: Ролята на човешките ресурси за придобиване на конкурентно предимство. Управление на човешките ресурси .
Chijioke, N., & Chinedu, E. (2015). Ефект на наградите върху представянето на служителите в организации: Проучване на избрани търговски банки в Awka Metropolis. Европейско списание за бизнес и управление, 7 (4), 2222-2839. Получено през май 2017 г. от
(2012). Корпоративна отговорност и устойчивост. Макдоналд в Австралия. Взето от
Дън, Мор, Уилсън и Уитър. (2008). Убежденията за бързото хранене в Австралия: качествен анализ. Апетит, 51 (2), 331–334.
Edirisooriya, W. (2014). Въздействие на наградите върху работата на служителите: със специално позоваване на ElectriCo. Международна конференция по мениджмънт и икономика.
(2016). Бърза храна в Австралия. Euromonitor International.
(2017). Услуги за бързо хранене в Австралия. IBISWorld.
Foss, N., & Laursen, K. (2003). Нови практики за управление на човешките ресурси, взаимно допълване и въздействие върху ефективността на иновациите. Cambridge J Econ .
Найт, Г. и Кавусгил, С. (2004). Иновации, организационни възможности и родените глобални фирми. Списание за международни бизнес изследвания , 124-141.
Кумар, С. и Суреш, Н. (2009). Управление на операциите. Ню Делхи: New Age International (P) Ltd., издатели.
Лааксо, Л. (2012). Въздействието на финансовите и нефинансовите награди върху мотивацията на служителите. Бакалавърска теза на Университета за приложни науки в Турку. .
Levesque, R. (Ed.). (2014). Вътрешна и външна мотивация. Спрингър Ню Йорк.
Noe, R., Hollenbeck, J., Gerhart, B., & Wright, P. (2016). Основи на управлението на човешките ресурси. Ню Йорк: Образование на McGraw-Hill.
Olsen, MD, Ching-Yick Tse, E., & West, JJ (1998). Стратегически мениджмънт в хотелиерството. Ню Йорк: Джон Уайли и синове.
Плащане и полза . (nd). Получено през май 2017 г. от уебсайта на McDonalds 'Corporation:
Плащане и награди . (nd). Получено през май 2017 г. от
Робинс, С. и Култър, М. (2012). Управление (11-то издание). Pearson Education, Inc.
Шнайдер, С. (2014). Управление в различни култури. Pearson Education Limited.
Шулер и Джаксън. (2014). Управление на човешките ресурси и организационна ефективност: вчера и днес. Списание за организационна ефективност: Хора и резултати , 33-55.
Суини, М. (2006, 20 април). Не е лошо за McJob? Взето от The Guardian:
Talbot, B. (2006). Силата на личното обслужване: Защо има значение какво прави възможно това как създава конкурентно предимство. Перспективи за хотелиерството в Корнел , 6-13.
Томас, Д. (2006, 13 юни). McDonald's за повишаване на основните умения на персонала . Взето от Personnel Today.
Общо обезщетение . (nd). Получено през май 2017 г. от McDonald Corporation: