Съдържание:
Среща с Маркус Бъкингам
Признай го; никой не харесва годишния им преглед. Лидерите се страхуват, служителите избягват разговора, а човешките ресурси все още ви молят да го направите, защото това е единственият начин, по който те знаят как да измерват и проследяват кой получава годишно повишение.
Повечето компании имат ръководители, които планират време с директни доклади един до четири пъти годишно, за да споделят отчета за преглед на изпълнението и рейтинга със своя служител. Диалогът често се ръководи от описанието на ролята на служителя и годишните цели и обръща поглед назад в представянето им. Резултатът от този преглед е числова оценка, изчислена чрез оценка на всяка основна отчетност или цел. Този рейтинг, обикновено по петстепенна скала, след това се превръща в процентно увеличение на служителя, което се начислява годишно в заплатата. Например, компанията е предвидила 2,5% годишно повишение, което да бъде споделено от всички. Сали получава оценка 4.2 от своя преглед; тя получава 2,2% повишение. Том получава оценка 3.2 от своя рецензия; той получава повишение от 1,6%. Разликата между рейтингите е минимална и може би не е много значима за Сали или Том. Салиs шефът е лесен оценител и дава високи оценки на всички. Шефът на Том е суров оценител и има тенденция да оценява всички по средата на скалата. Този сценарий звучи толкова несправедливо, толкова ненаучно, толкова дефектно и е обичайно бизнес в западния свят на бизнеса.
Достатъчно! Време е да се разделят две много различни концепции, които с течение на времето са се заплели, за да се превърнат в много омразния „процес на преглед на ефективността“. Управлението на изпълнението и измерването на изпълнението са две различни концепции.
Според Армстронг и Барон (Armstrong & Baron, 2000) управлението на изпълнението е „процес, който допринася за ефективното управление на отделни лица и екипи за постигане на високи нива на организационно изпълнение“. Просто казано, управлението на изпълнението е текущите разговори и прекалибриране на целите или ежедневната работа между мениджър и служител. Измерването на ефективността е рейтинг, който е приложен към показателите за изпълнение, за да се присвоят увеличения на компенсацията. И все пак, когато повечето бизнес лидери се позовават на управление на изпълнението в традиционния смисъл, те имат предвид както управление, така и измерване. Всъщност резултатите от разговорите за управление на представянето често информират за рейтинга на нечие представяне, но те не са едно и също нещо. Освен това, когато се комбинират,проучвания доказват, че компаниите могат да обезкуражат високата производителност, като придават рейтинги на разговорите за изпълнение. В доклад от 2017 г., публикуван от Gallup, Wigert и Harter казват, че макар стимулите да могат да мотивират, обвързването на компенсация с показателите за ефективност кара служителите да се фокусират върху показателя в ущърб на други важни цели или резултати. Те използват обслужване на клиенти и подпомагане на колеги като примери за резултати, които могат да бъдат пожертвани заради постигането на метрика с финансов стимул.Те използват обслужване на клиенти и подпомагане на колеги като примери за резултати, които могат да бъдат пожертвани заради постигането на метрика с финансов стимул.Те използват обслужване на клиенти и подкрепящи колеги като примери за резултати, които биха могли да бъдат пожертвани заради постигането на метрика с финансов стимул.
Докато измерването на производителността е невероятно сложна концепция, започнете пътуването си, като направите своите изследвания. Ето шест най-добри съвременни практики за отдалечаване от остарелите методи и преместване на вашата стратегия за управление на изпълнението в 21-ви век:
- Свържете се с компания, основана на доказателства, която вече движи иглата за управление на ефективността. Marcus Buckingham Company (ADP компания) и Gallup са първите две компании с най-голямо управление на данни, които също могат да продадат на вашия бизнес платформа и методология за управление на представянето със статистически данни, за да подкрепят своите претенции.
- Обучете лидерите да оценяват представянето по същия начин. Определете термини за тях. Уверете се, че те разбират как изглежда представянето в организацията, когато член на екипа е: под стандарт, отговарящ на очакванията или надхвърлящ очакванията. Не оставяйте лидерите да гадаят какво означават тези термини, или ще измислят свои собствени определения, които може да не съвпадат с организационното определение.
- Правете чести разговори за работни задачи с вашите директни отчети. Лидерите, които провеждат кратки разговори със своите служители често (всяка седмица или две) за краткосрочна фокусирана работа в бъдеще, могат по-добре да фокусират представянето на членовете на своя екип. Ако случайно служителят е извън целта, той има шанса да коригира курса много по-рано през годината на изпълнение, вместо да чуе за грешката си в годишен преглед, когато е твърде късно.
- Отделете разговорите за ефективност от рейтинга на ефективността. Оценявайте служителите въз основа на текущото им представяне и седмичния ви диалог за това изпълнение. Кажете на служителя къде се намират, а не техния брой или къде е точката им в разпръснат график. (Sullen, Mount и Goff 2000)
- Формулирайте въпросите по начин, който свежда до минимум идиосинкратичната пристрастност на оценителите. В статията на HBR за Бъкингам и Гудол те казват: "За да видим представянето на индивидуално ниво, тогава ще попитаме ръководителите на екипите не за уменията на всеки член на екипа, а за собствените им бъдещи действия по отношение на този човек." Вместо да попитате „Том ли е най-добър изпълнител?“ ние оценяваме твърдението: „Винаги отивам при Том за изключителни резултати.“ (TMBC 2015)
- Оценявайте / измервайте служителите често, правете го повече от веднъж годишно. Нека лидерите отговарят на въпроси или оценяват изявления за своите служители поне веднъж на тримесечие. В този сценарий всяка оценка представлява момент във времето и е един инструмент сред много други инструменти, като честите разговори, които всички ще бъдат взети под внимание, за да се определи компенсация на по-късна дата.
- Ако продължите да оценявате служителите за компенсация, премахнете номера, преди да споделите със служителя. Премахнете всички тези частични увеличения на процентни точки. Вместо това, изравнете нивата / процентното увеличение на компенсацията на 3-4 нива. Например при метод от 3 нива: под стандарт = 0%, на писта = 3% и изключителна производителност = стандарт 3% + допълнителни 5%. Том и Сали вече няма да получават привидно случайни частични увеличения на процента въз основа на рейтинга си. Нито бяха „изключителни“. И двамата попадат в категорията "на пистата" и ще получат 3% увеличение. Числото не е целта. Числото е мярка.
Време е да преработим нашите системи и да подобрим нашите практики. Разбираемо е, че за опитни лидери е трудно да чуят обратната връзка, че системите за ефективност са дефектни. Въпреки това, както в много други професии, ние трябва да следваме доказателствата и да се учим от несъвършени практики, за да подобрим управлението на изпълнението.
Ресурси:
Армстронг, М. и Барон, А. (2000). Управление на изпълнението . Управление на човешките ресурси, 69-84.
Бъкингам, М. и Гудол, А. (2015). Преоткриване на управление на ефективността . Как е една компания
Преосмисляне на отзивите от партньори и годишния преглед и опит за създаване на система за подобряване на горивото. Взето от
TMBC. (2015). Бяла книга за изпълнение на импулси . Генериране на надеждни оценки на производителността . Взето от
Scullen, S., Mount, M. & Goff, M. (2000). Разбиране на латентната структура на рейтингите за работа. Списание за приложна психология, том 85, № 6, 956-970.
Wigert, B., & Harter, J. (2017). Реинженеринг Управление на ефективността . Галъп. Взето от
© 2017 Nancy L Critcher-White